油气田企业的精细成本管理

精细成本管理是一种系统化、精细化和动态化的管理方法。所谓精细成本管理是指在战略成本管理的基础之上,运用成本动因理论对企业进行成本动因分析,制定出企业的成本动因分析框架,而后将精细管理引入成本管理之中。从宏观层面看,研究油气企业精细成本管理是国家石油安全战略的重要组成部分,是制定"走出去"扩张战略的重要保障;从微观层面看,研究精细成本管理是提升企业核心竞争力的重要工具,是获得竞争优势的理性选择。     

油气操作成本动因分类方法研究

油气操作成本是油气生产状况的直接体现。油气操作成本传统的分类方法是按财务成本核算要素进行分类，弊端是只注重投产后的成本管理，难以将成本准确分配到各生产单元，不能清晰表明产品生产过程中的资源消耗，较难落实各项工序和作业的成本责任，不利于资源节约，不利于企业生产经营全过程的责任控制和建立有效的激励与约束机制。研究运用成本动因分析方法对其构成进行科学分类，有助于合理分析油气生产成本产生的原因，对有效控制生产成本有重要的现实意义。成本动因可分为战术层面的作业成本动因和战略层面的战略成本动因。运用前者进行成本分类和管理的核心是找出成本与作业之间的联系，有助于成本的全过程控制；运用战略成本动因的核心是找出影响油气生产本质的、长期的因素，为企业长期战略成本管理提供决策依据。     

提升成本管理水平 促进石油企业持续发展

1．前言 企业的生产经营是以提高经济效益为最终目标。要提高经济效益．加强企业的成本管理是其中非常重要的一个环节．成本管理也是企业必须重视的一项工作。从表面上看成本情况是财务领域的问题．但从深层次看是一个企业管理方式先进落后、效益好坏、竞争力高低的反映。我国企业的成本管理传统上偏重于从降低消耗、节约费用等方面进行考虑．对所消耗成本能够创造的市场价值及企业的生产全过程考虑欠少。因此必须从贯彻落实科学发展观的战略高度出发．把成本管理融入企业战略．全方位、全过程动态地加强成本控制．促进企业持续发展。     

为精细成本管理明确方向

节点成本管理法是在中国石油提出"精细管理"的大背景下,在青海油田涌现的优秀管理成果之一。主要是利用成本动因分析的方法,细分油气生产的各业务流程,确定单耗标准。按照系统管理的理念,形成成本闭环管理模式,构建了以动因分析加节点成本管理为核     

实施市场成本发展战略的思考

目前陆上石油企业面临着资源接替不足 ,成本支出攀升的严峻挑战。提高企业经济效益 ,必须提高市场竞争力。本文从树立战略成本管理的思想理念、整合企业价值链和价值单元 ,再造企业流程、深化作业成本“动因”分析、合理确定产品结构和经济产量等几个方面 ,论述了如何实施市场成本战略 ,从而提高企业竞争力的途径和方法。     

实施市场成本发展战略的思考

目前陆上石油企业面临着资源接替不足，成本支出攀升的严峻挑战。提高企业经济效益，必须提高市场竞争力。本文从树立战略成本管理的思想理念、整合企业价值链和价值单元，再造企业流程、深化作业成本“动因”分析、合理确定产品结构和经济产量等几个方面，论述了如何实施市场成本战略，从而提高企业竞争力的途径和方法。     

油田企业EVA导向全价值链成本管理模式研究

价值最大化是企业的基本目标,油田企业创新成本管理模式也应当以企业价值最大化为目标。油田企业EVA导向的全价值链成本管理模式把EVA设定为基本目标,以成本管理为中心任务,把价值链视为实现EVA目标、完成成本控制任务的基本手段,具体包括成本战略制定、成本预算编制、成本核算分析和成本考核等环节。将EVA设定为企业成本管理的目标,同时将价值链视为实现这种目标的工具,从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制,从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化,这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径,又是适应国际化竞争形势的客观需要。     

现代企业成本管理的理念分析

在社会主义市场经济体制和现代企业制度下,现代企业的成本管理已经发生了很大的变化。重点介绍了现代成本管理的四种新理念(成本效益理念、战略成本观念、成本动因观念和成本的系统管理观念)以及与传统成本管理的对比,以体现现代成本管理的现实意义。     

现代企业成本管理的理念分析

在社会主义市场经济体制和现代企业制度下，现代企业的成本管理已经发生了很大的变化。重点介绍了现代成本管理的四种新理念（成本效益理念、战略成本观念、成本动因观念和成本的系统管理观念）以及与传统成本管理的对比，以体现现代成本管理的现实意义。     

强化成本管理六要诀

降低成本是企业管理的永恒主题,在市场经济环境中,如何强化成本管理,使企业在激烈地竞争中立于不败之地是大家关注的热点,中国石油东方地球物理公司(简称东方公司)在成本管理方面的经验可总结为六条。将战略思想引入成本管理对于企业来说,成本管理的最高层次是从战略层面、企业     

行业期刊

浅议通货膨胀会计；市场经济条件下的计划管理创新；外包钻井工程成本管理探析;石油开采企业管理目标是重要成本动因；提高物探工程投资效益的措施。     

炼油企业实施战略成本管理之道

成本管理是企业管理中重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。     

国家经贸委强调:国有企业近期应抓好四项管理工作

国家经贸委在全国企业改革与管理工作会议上强调,当前,企业要以战略、成本、资金、质量管理为重点,全面加强和改善国有企业的管理工作。第一,要加强企业发展战略的研究、制定和实施工作。企业尤其是大型企业负责人应当把主要精力放在企业战略的研究、制定和组织上,提高在错综复杂的市场环境中驾驭企业发展的能力。企业发展战略要做到“三个突出”,即突出核心竞争能力,突出主业,突出企业或企业集团整体优势的发挥,不能盲目地扩大规模和盲目多元化发展。第二,要加强成本管理。认真学习邯钢、潍坊亚星的经验,加强对生产环节和采购环节决策的管…     

新时期国际石油巨头战略特点及发展趋势

正现代企业已经进入到战略制胜时代。面对新时期石油市场的新特点和实现可持续发展的新目标,国际石油巨头更加注重从战略层面谋划事关公司发展的全局性、长远性和方向性问题,注重发展战略研究和制定。一、国际石油巨头战略特点国际石油巨头十分重视战略管理,它们一直是围绕自己的使命和经营目标,根据外部经营环境和内部条件变化,不断进行战略调整。归纳起来,其战略具有如下特点:     

油田企业如何实施低成本经营

油田企业必须大力实施低成本战略,首先要围绕低成本经营,全面建立低成本管理体系;其次是从源头抓起,依靠科技,实现低成本管理最佳效应;其三是通过精细管理,实施全程控制,保证低成本管理有效运作。通过以上一系列做法把成本降到最低点,实现油田企业的内涵发展。     

资本运营：海洋石油新的战略定位

4月20日海洋石油系统第一家股份制专业公司──海洋石油工程股份有限公司在天津成立了这是海洋石油积极推进资本运营的又一重要举措,标志着我们从生产经营型企业向资产经营和资本运营型企业转化的战略构架已基本形成。站在新世纪的前沿。我们在新的领域上选择了我们的战略定位。资本运营已成为现代企业的重要战略组成90年代以来战略管理越发被现代公司所重视,经营的重点已从对竞争对手所谓“标杆”式的超越,转向在更高的层次上制定战略并努力使其演绎到经营的每一层面。资本市场的出现和繁荣让企业在产品经营之外找到了一个新的突破口,…     

深化精细管理中加强宣传思想工作的途径及方法

精细管理作为一种理念和文化,在企业生产经营和管理的各个层面发挥着越来越重要的作用。在宣传思想工作中融入精细管理理念,强化工作体系建设,注重改进工作的方式方法,加强对过程和细节的有效控制,才能充分发挥其在企业生产经营管理与和谐企业建设中凝心聚力、推进企业健康稳定和谐发展的重要作用。     

构建与完善地面系统指标体系

地面系统指标体系是地面工程管理工作的核心,是生产管理应参照执行的运行指标,是企业生产操作成本精细核算的依据,也是企业把成本精确地分配到采油生产单位的依据。通过该体系的建立和运行可以提高成本分析的科学性和有效性,寻找和发现成本控制的关键环节,挖掘降低成本的潜力。油田地面工程每年需消耗大量成本,随着低成本战略不断深入,建立一套操作性强的地面系统指标运行体系来指导地面系统生产运行和管理,可达到指标明确,高效运行,实现降本增效的目的。     

中国油气企业天然气战略成本管理创新

在我国经济新常态、天然气能源革命、天然气市场化改革和财务会计向管理会计转变的背景下,油气企业要获取成本优势、保持竞争优势,就必须合理配置资源、实施天然气战略成本管理创新。为了探讨中国油气企业天然气战略成本管理创新这一重要课题,借鉴国内外油气成本管理的经验与启示,以中国石油西南油气田公司为例,基于油气企业可持续发展的思路,分析了油气成本管理的现状与所面临的困难和挑战,探讨了如何创新天然气战略成本管理内涵、天然气战略成本管理方式、天然气战略成本管理模式,进而提出了提升天然气战略成本管理创新绩效的措施和建议:(1)加强战略管理的组织领导,强化天然气战略发展定位;(2)优化天然气市场结构,提升关键业务价值链效率和效益;(3)构筑天然气战略成本管理体系,提升管理水平和效率;(4)推进油气企业科技与信息化建设,以协同创新驱动降本增效;(5)健全和完善油气企业治理体系,降低发展的环境成本;(6)发挥业绩考核政策的激励作用,促进提质增效目标的达成。结论认为:该研究成果对油气企业分析利用战略性成本信息、促进自身形成长期竞争优势、保障提质增效、提高发展质量和发展后劲等都具有重要的指导意义。     

探寻油田基层绩效指标精细确定方式

正目前石油企业油田单位绩效考核主要是通过绩效合同来约束,以大庆油田为例,其单位各级绩效合同制定,虽然体现了发约人的管理意向、符合了受约人的工作实际,但还存在指标融合确定不细、指标弥合分解不细、指标结合补充不细等问题。因此,围绕绩效合同的指标确定与确认环节,通过领导层面指标、管理层面指标、专业层面指标的三个精细融合落实,生产类指标、节能类指标、油田开发类指标三个精细弥合分解,绩效业务指标、绩效管理指标、绩