差异化营销 重在以人为本

消费者的需求是多元化的,对某一零售门店的偏好,并不会是单纯的只看产品价格,或来自于某一个方面,而是来自于门店位置,卖场布局,门店的服务等多方综合因素。因此,对于家电零售企业来讲,营销的差异化是需要多方面来体现的。     

关并店 无管理不效益

自2013年,家电零售连锁企业掀起了一股闭店潮。虽然各方老板都有一套自己的说辞和规划,但究其原因,在当时的背景下,有一个很关键的重要原因,即电子商务所带来的冲击之下,实体卖场门庭冷落,甚至导购员比顾客还要多入不敷出。这一年,以国美和苏宁电器为例,一直到2014年,共关闭实体门店超过百家,而地方零售商的日子也不好过。2014年,在地方有着23家零售门店的某电器卖场正式将自己的门店压缩到19个。两年期间,     

应对门店丰歉不同 科学配备促销人员

一家企业分析了一下这半年来的经营情况，发现终端促销人员的数量和成本增加了近50％，为之付出的成本也提高了1％，而销售额不仅没有增长，反而有下降的苗头，这可不是什么好兆头。深入研究后才明白：原来，今年的大卖场都在热哀于“圈地运动”，本来只能容纳15个卖场门店的市场，半年时间硬是发展到了20多家，而且还有强劲的发展趋势。但是，市场容量并没有很大发展，或者说发展的趋势完全跟不上卖场开店的速度，结果，自然是市场消费严重分流．单个卖场门店的占有率大大下滑，而卖场门店的数量和促销人员却不能少，有的卖场甚至是没有量也要开店，管它能不能赚钱，先把门店开了再说。所以．促销人员的数量和成本递增也就在情理之中了。     

如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

新店开张销售跟进实战攻略

在市场竞争日趋激烈的今天,零售终端门店在企业经营中发挥着越来越重要的作用。每逢重要节假日,各个品牌都会抓住黄金时间树立强势品牌形象。而作为各个区域的连锁终端卖场,店面重装开张,新店开张也都会选择这些时间段。作为与连锁卖场合作的品牌,要提高门店的销售业绩,决胜市场,就必须有一套完善的独家销售模式。     

解读中小企业与大卖场结算的潜规则

案例：小李是某企业负责A卖场销售的业务员。虽说是刚从学校毕业，但凭借着自己大学期间到大卖场的兼职经历，小李对自己接手的这份A卖场业务员的工作却并不感到陌生。再加上小李较好的悟性，很快便掌握了与大卖场采购的沟通技巧和各项业务。然而，随着小李业务工作进展的顺利和上级主管对自己的赏识，小李手上所管理的门店数也越来越多。从某种意义上讲，自己手上拥有的门店数越多，便意味着上级主管对自己的重视，也意味着自己的职业发展将更有前途。可小李却一点儿也高兴不起来。     

供应商要主动做活动

县城已经直营,当地龙头卖场最占优势。 目前．幸福树电器在登封市区3家门店．下级市场有2家加盟店。金梦家电卖场有2家门店、嵩亚电器1家门店。金梦和嵩亚因为门店数量少．管理难度较小。其中,幸福树以经营格力为主．金梦以经营美的为主,我们这些卖场在发展的过程都抓到了大品牌,并依靠自身长期的市场积累．有着固定的客户基础。     

零售商

村村通带活县级卖场村村通的模式,是县级卖场针对当今的市场现状做出的变革和调整。村村通的活动,通过小规模攻点的销售方式,为企业带来了一定的销量。而且由于村村通的促销活动选址在乡村,或者是门店宣传辐射不到的地方,因此,这种促销活动最大的特点就是不影响卖场的正常销售。     

家电时尚卖场初体验

鹏润电器的第一家门店在沈阳试营业的时间已经不短了,2006年9月,鹏润电器在北京正式开出第一家门店。没有了宜家的人气,鹏润电器到底会如何给自己定位?日前,笔者和众多充满好奇的顾客一起,走进了位于马甸宜家旧址的这家卖场,看看这个定义时尚家电生活的超级家电卖场会给人们带来什么样的感觉。门头标识离鹏润电器卖场很远,就看到了鹏润电器醒目的标识。与传统的电器卖场的气势宏大又不失庄重的企业标识相比,鹏润电器的标识给人更多的感觉是时尚。目前国内最知名的家电连锁大多采用传统的红色、黄色和蓝色,醒目,大气。例如,国美的蓝色调,苏宁…     

弱势品牌做好

A品牌是B市一小家电企业,主要生产榨汁机,面包机等西式小家电。C卖场是连锁超市．在B市当地有12家门店。1月份,A企业寻求C卖场合作．期待以C卖场为标杆,迅速突围当地市场。一个季度后,A品牌成为C卖场中同类产品中第二位。短短三个月之内,A品牌已经让C卖场刮目相看,A品牌是如何做到在强势卖场突围,希望以下内容对弱势品牌有所借鉴。     

店长角色的科学定位

店长 要做门店的艺术总监 卖场的管理和运营直接关系到一个门店的效益。但是在卖场的管理和运营中有一个虽不能带来直接效益而又必须突出精心策划的问题．就是卖场的布置。所以，在这里．店长不仅要做个管理者，还有将自己定位成一个卖场布置艺术总监的角色。     

供应商与采购沟通的5步棋

案例：张军是某企业新提拔上来的一名业务主管。虽说张军进公司时间并不长,但在短短半年时间内便提升到业务主管这个位置,完全是凭借其在A卖场取得的销售业绩。在张军刚接手A卖场业务时,由于前任销售代表与卖场采购之间有过一些“冲突”和“过节”,企业与卖场的客情关系十分紧张。张军一接手A卖场业务,便感到了来自卖场方面的种种压力。不但企业上报的促销活动方案,总是得不到批复,就连张军找机会与采购进行私下“沟通”,也总是被采购以各种理由回绝。     

共享时代 传统门店如何获得有效客流

正曾经一度,店面形象差、客户进店率低、进店客户留不住、怨天尤人坐等死,成为传统终端零售门店的代名词。的确,从2010年电子商务席卷家电行业开始,终端门店便在渠道中被逐渐弱化,甚至大批大型连锁卖场以及地方卖场也纷纷关闭大批无效门店。这种影响对市场抗打击能力有限的中小零售门店来讲,更是致命的。大浪淘沙,时间进入2015年,从这一年开始,在经历了电商大潮几     

零售商学院

任何人在做出决定时,心理上一定会有所变化,也会反映在行为举止或言语上,只要导购员认真观察,发现和把握这种变化,就可以捕捉到成交的最佳时机。很多乡镇家电卖场因为怕管不好钱,总是安排家族人员管理卖场现金。实际上,这并不是一个合理的解决发展问题的办法。在乡镇市场,绝大多数顾客都是通过现金与门店进行交易,加强现金管理是门店财务管理的重要     

供应商如何控制与卖场的合作风险

与卖场人员沟通不畅,影响合作 供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的卖场人员身上,不论是采购,门店,财务还是物流等相关的人员,只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题,一定就会影响到销售绩效。根据问题的大小,所产生的负面影响也是不一样的。所以,供应商做卖场,那种找错人,说错话的低级错误千万不要犯,要知道跟卖场合作,沟通是基础,     

提高供应商的议价能力

今年年初,家电连锁卖场在与供应商签订合同时,遭遇多年未见的大幅度缩水,使得大型家电连锁卖场做出了政策的调整。以往,大型家电零售商因其本身具有门店规模优势,有更专业的标准管理和价格优势,成为供应商的不二选择。在供应商和消费者的追捧下,大型连锁卖场的话语权越来越大,制     

培养门店积极好学的风气

与国美、苏宁近几年通过“蓄水池”、“1200工程”等方式培养的新一代高学历型店长相比,国美、苏宁系统中还有一批从基层营业员成长起来的实战型店长,活跃在各地终端门店。这些店长在家电卖场起步初期的身份大都是导购员、柜长等。几年前。随着业务拓展的提速,家电连锁人才培养的步伐已经远远落后于门店数量增长的速度。于是一批具有一定专业素质和原始卖场管理能力,积极好学的人成为家电连锁成功的支柱。国美贵阳喷水池店店长黄琴就是其中的一名。     

从社群到社团 商贸企业的现金流渠道重塑

正疫情下商贸企业的现金流之困家电经销商和卖场都属于商贸型企业,商贸型企业无论代理什么品牌,什么产品,现金流都是核心,是唯一的产品。对于商贸公司来说,没有资金流的情况下,固定费用仍然也必须要支出,且前期的盘子越大,现在的压力就越大。一家连锁卖场,全国几百家上千家门店,如果每天没有稳定的现金流,店面租金,电费,人     

聚焦中原厨电市场 透视厨电品牌渠道转型策略

正厨电的渠道模式与代理商的价值目前,主流厨电品牌的渠道都是多种模式组合而成的。其中,电商、直营卖场和渠道分销是最重要的三种模式。直营的模式,目前仅存于几个厨电头部品牌与大型专业家电连锁卖场之间的合作模式。而能够与专业家电连锁卖场几千家的门店做直营的品牌,也是托起专业家电连锁卖场门槛的重要推手。     

家电连锁的新面貌

<正>线下上千家的专业卖场,仍旧是苏宁和国美固守的根基。面对门店流量的大量流失,家电卖场用低价产品抵抗线上的模式已经被彻底否定,放弃价格竞争,在卖场内增加强服务强体验等高附加值的商品和业务,才是线下卖场的价值所在。业务延伸增加强服务强体验品类2019年第一季度,国美就宣布,在全国的卖场内建成了近100家的舒