【现代家电营销精英】QQ群观点分享

强力——王辉:建立健全考核体系。优秀的区域经理很清楚自己应该怎么做市场,业务经理最重要的就是知道如何去开发和维护市场,能开发出客户,提升客户销量的区域经理才是优秀的经理。区域经理做业务希望得到的是什么,把这个搞清楚了,就会有针对性有效果的进行"管理"。其实,企业只要财务制度健全,就不会出太多的漏洞。     

10大不同凸现区域经理转型代理商优劣势

近些年,随着家电制造企业及市场的迅速发展,不少厂家区域经理开始自立门户成为代理商。但他们的加入并不都是“鲶鱼效应”,从一些厂家反馈来看,区域经理出身做代理商的。失败占了大多数。这类代理商的问题出在哪里？本刊记者采访了欧意电器副总经理、营销总监柯剑飞。从个体出身的老板与区域经理出身的代理商在多种不同上分析了原因。     

代理商私心重 也会纵容“坏小鬼”

在区域市场中,可以说优秀的代理商是占市场主导地位的,区域经理采取的策略首先应该是以服务市场为目,否则,一旦区域经理完不成厂家的任务指标,或者工作得不到厂家的认可,那么很可能就会丢掉饭碗。因此,区域经理经常会用各种手段向代理商压货,这一点是让代理商比较烦的地方。     

重视多层沟通让合作更顺畅

区域的“坏小鬼”在提出更换代理商的意向时．通常的理由就是认为代理商的能力，态度、实力这三个方面已经不能够符合厂家快速发展的要求。其实任何一个品牌企业都不会允许区域经理随意更换代理商．如果有这种情况出现．代理商要调整好心态。区域经理要完成厂家下达的任务，他们难免会有一些其他的想法．并不一定是真的想要换代理商，只是在抱怨．或者想刺激你重视他这个品牌。     

代理商企业保持增长的四大实践

<正>石家庄的张总,1999年进入家电行业,从做帅康临促到导购员、再到实习业务、业务经理、区域经理,2009年,转型为帅康的代理商,从批零及家电零售,到今天的全渠道发展,保持着公司的平稳发展,其主要的实践经验就是：实践一：坚持全渠道布局,遇到卡点及时寻找新突破口。自转型为代理商以后,跟进各零售终端的发展就是张总的战略重点,不仅北国电器、国美、苏宁、     

提振信心 提升业绩

区域经理市场信心不足、业务不振．问题出在哪里？有哪些应对之策,【现代家电一营销精英】QQ群成员就此问题展开进行一场热烈的讨论。 【陈兴荣】：区域经理信心不足,首先要从上层开始反思．而不能仅在业务经理身上来找问题。特别是目前的市场状况下．业绩是与公司的期望挂钩的。企业战略思路．产品的创新程度．合理市场定位,服务部门的支持等对业务的达成都有影响。     

摆正心态 正确看待代理权变更

我们过去讨论过厂家不要盲目搞渠道扁平化，不要无理由地更换代理商的问题，近几年的多数实践证明盲目扁平化厂家是吃亏的。企业区域经理借扁平化之名行个人利益之实，既损害了代理商的利益也损害了个人的职业品牌。但任何事情都不可以走极端。作为代理商，需要正确理性地看待自己，全面地看待厂家和厂商关系。本期发表厂家代表的一个看法。虽然其观点也未必全面，但会从另一个角度给我们以启发。——编者     

突破合作障碍 工商均需努力

对于很多的家电代理商来说．可能一直有一个问题很困惑他们．那就是如何突破和厂家的关系．真正形成厂商一致的和谐景象。当下我们看到更多的现象是，代理商对厂家的业务代表业务经理不够信任，保持戒心；而厂家则认为代理商总是不积极主动开拓市场，行动拖沓．对厂家策略考虑不多甚至不管不顾．执行力度不够。     

区域经理不能变成区域自理

温总是江苏南通地区某家电品牌的代理商,代理该品牌五年以来,市场表现一直不温不火。2007年11月,该家电品牌江苏市场的新任区域经理小林上任．上任后不到半个月,在销售处于旺季的时期内却将温总的代理权给撤掉了,换成了另一家同行。但到了2008年2月份,新代理商与这个品牌公司的合作就出现了紧张关系,自春节前进货至3月份．新代理商未补一次货。南通地区的市场表现也掉到了公司的最后,而之前的温总虽未有过很辉煌的市场表现．但在公司的排名也一直在中上的水平。     

给莆田净水电器经销商的一封致歉信

这是一个净水设备厂家的区域经理在离职之前给一个代理商写的一封致歉信。本刊之所以原文刊登,出于这样几个原因;首先,这封信的字里行间都让编者感受到了笔者的真情实感,这份真情实感,在市场经济下,商业社会中,显得尤为珍贵。其次,这封信让我们看了净水设备市场在高速发展的过程中,有很多企业为了淘得一桶金,不惜牺牲合作伙伴的利益,不顾合作伙伴的死活,而让质量不合格的产品出现在市场上,坑了合作伙伴,更坑了消费者,区域经理作为企业当中的一员,他所能做的实在有限的,要么继续和企业沆瀣一气,要么砸了饭碗选择离开,这位区域经理最终不能忍受良心的谴责,而离开这家企业。我们要让更多在销售一线的经理和正在代理或准备代理净水设备品牌的代理商在阅读完这封信之后,能够感同身受,让我们每一个在蓬勃发展的净水设备行业的从业者,用自己一点点力量,来捍卫这个行业的健康发展。     

找到市场亮点 精耕分销渠道

从今年即热式行业的市场表现来看,各个品牌终端卖场的下滑比较严重。这个情况我们在2012年就已经定调,也做了相应的准备。帮助代理商拓展分销渠道。针对终端市场,太尔要求所有代理商、业务经理和商务部,群策群力全力以赴,推动渠道下沉。二线城市的代理商要在县级和乡镇市场发展分销商,我们也会相应地给分销商比较     

多管齐下掐断 谋私黑手

在目前家电行业的销售模式中，大量的资金、货物、信息等都是通过业务经理在厂家和商家之间传递。而厂商之间的信息不对称，就为少数心术不正的“小鬼”型的业务经理的牟利行为创造了条件。由于操作模式的特殊性，造成了一定的监控黑洞，无法很好的监控到业务经理与商家之间的往来情况，也就导致了目前家电行业内众人皆知的一些人将手伸向厂家和代理商、“两家通吃”的情况。     

良好沟通也是生产力

一个代理商要获得在市场中健康成长的机会．必须与所代理品牌的企业在文化理念及经营思想上达到高度一致。而要实现这种一致．我认为，良好的沟通是十分重要的。双方合作中不可能一帆风顺．肯定会遇到一些问题．但只要能够以真诚的态度去沟通．就没有解决不了的问题。多年来．正是良好的沟通促进了我们和所代理的品牌小天鹅之间保持顺畅的合作．可以说．业务已经进入了非常良性的发展轨道．销售规模一直在持续增长．前些年以30％的增幅增长．近两年实现了50％的增长．今年则要达到70％的增长幅度。     

厂家要让代理商依赖你

代理商和厂家从最初接触到最终确立合作关系,是一个艰难的过程。而签署了代理协议,也并不意味着两者间的合作就牢不可破。现实当中很多厂家和代理商在合作过程中会产生矛盾,如果不能及时得到解决,日积月累,就会越积越深,甚至最终导致厂商分道扬镳。实际上,在厂商合作的过程中,一般都要经历几段时期,即试探期、磨合期和稳定期。在试探期阶段,代理商对厂家还没有形成真正意义上的信任。而在磨合期,如果能够通过明晰的政策和经常性地沟通,合作比较     

钱难转 积极谋求经营业务转型

<正>济南的小家电代理商赵总告诉记者,经营二十多年来,从来没有觉得像今年的市场经营这么困难,只要费用控制上稍有不慎,就会出现没有利润甚至亏损的情况。保持对终端的敏感度目前家电供应链的现状是厂家要求代理商现款现货,厂家可以帮助代理商通过银行融资,但合作的KA和其它商超类终端,由于受到电商的影响,结账周期变得越来越长。前些年,在销售畅通的情况下,资金周转得较快,但近两年的现状是货进回来,由     

解决业务与财务的矛盾是公司组织建设的关键

在很多代理商企业里常常出现这样的情况:业务不懂财务的企业会出一种什么情况?财务不管业务又会出现什么问题?业务直接找老板要资源,财务找老板压制业务申请,于是老板日常工作变成了处理业务和财务的矛盾。看来,解决业务与财务的矛盾是公司组织建设的关键……     

业务团队管理的两重天

案例一:2012年底,某代理商的销售总监遇到了一个有些蹊跷的事情:他们代理的某品牌,业务增长持续稳定,得到了厂家高层的认可。但几天前品牌的营销总监通知他,原本属于他们代理的3个区域中,将有1个区域切换给当地的另一家代理商运作,希望他们配合厂家的规划,做好卖场和仓库的交接工作。问及其中的原由,该品牌区域业务经理并没有详细说明,只说是总部的统筹安排,希望通过此种做法能够让品牌在区域市场中进一步实现精耕细作。代理商的老板听到这个事情,也很意外。要知道,他们与该品牌合作的时间超过了五年,最近两三年的业绩都非常好,不但市场占比和销售     

凝心聚力 抱团发展

<正>十多年前,很多厂家就是把产品做出来,然后做一些宣传,再开个招商会,货就转移到了代理商那里,然后就没有然后了。因为基本上后边的事情就与厂家没有关系了。但在目前的市场环境和经济环境下,这种做法就行不通了。区域经理要当运动员,和代理商共同去操作市场。以前,只需要告诉大家红烧肉好吃就可以了,现在不仅仅要告诉大家好吃,而且要告诉大家是怎么做出来的,     

要以积极的心态与厂家沟通

<正>代理商根据自身需求选择适合自己的厂家和品牌很重要。作为代理商,与厂家接触最多的人就是业务经理或者大区经理(根据品牌的不同,以及代理商规模的不同,职位设置会有所不同),如华帝这样的品牌,通常核心客户都是省     

怎样做一个合格的区域经理

区域经理定义 区域经理首先是某一特定区域的管理者，作为管理者又需要做对自己所在的区域进行市场研究，具体的市场运作执行和各种关系的协调工作．对自己所在的区域负全部的责任。区域经理与公司、代理商和消费者应该是一个双向协力互动的结构链，而不是割裂分离的。