企业并购后信息整合策略之个案研究

企业并购是企业强化竞争优势的工具，信息整合则是并购后整合成功的关键因素。诸多学者认为并购后的信息整合策略应校准于并购策略，本研究则认为信息整合策略应考虑：（1）信息部门的协同合作；（2）各部门在整合策略上的相互配合，将以实务观点探讨企业并购后的信息整合策略。 本研究基于企业工程（Enterprise Engineering）以及校准观点发展一信息整合策略分析架构，藉由个案研究探讨并购后：（1）并购双方规划信息整合策略时的关键因素；（2）信息整合策略规划与执行的成功因素；（3）信息系统与营运流程整合的标准化。研究结果显示，信息整合策略的规划应参考其它部门的整合策略，而各部门关键人员参与，以及信息流程与商业流程标准化皆有助信息整合策略的执行。     

企业并购中的人力资源整合问题与对策

在现代企业的运营中,企业并购的意义非同寻常。企业并购,作为企业发展到一定阶段、有了一定的原始积累后快速扩张的有效途径,克服了通过自身积累渐进式发展的局限性,为企业跨行业经营和跳跃式发展提供了可能。当新一轮并购浪潮席卷全球时,我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出,企业并购成少败多。究其原因是,并购后没有进行有效的整合,特别是人力资源整合。由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。     

并购中的整合之痛

企业在并购过程中需要付出艰辛的努力,面临着诸多整合的困难,其中以人力资源的整合最为明显。     

零售业并购后的IT系统整合之痛

信息数据大集中是零售企业的必然选择,如果并购之后各方面信息不能快速整合,扩张得越快只会“撑死”得越快。相对于资本及规模层面的并购的“华丽”,IT层面的整合却是十分苦楚的。     

IT当如何整合,助力企业在并购中快速做大

近两三年来,国内掀起了新一轮企业并购热潮,重大并购案此起彼伏,而今年,以零售企业为代表的我国企业并购扩张势头也是如火如荼。可以想象,在全球化浪潮中,扩张式的并购、重组已经成为CEO策动企业变革与发展最常用的模式。然而对于任何一项并购案,完成资本层面的并购只是"长征第一步",如何对并购企业的业务与管理进行重组整合才是     

并购不是替代和覆盖

最不能容忍的就是企业无理由的强势覆盖与替代,最终导致业务收入的下滑。一个企业通过并购、通过资源整合可以快速做大做强,但如何通过并购来提升公司的管理和经营水平则是并购以后的工作重点所在。很显然,高鹏这次IT系统的整合是失败的,至少是不成功的。案例中高鹏的做法比较简单,就是用日隆集团的系统去覆盖宁华超市的系统。     

警惕网络并购的五大风险

2000年秋季。这是一个收获的季节.这是一个收购的季节! 以搜狐收购ChinaRen为标志.国内的互联网产业在经历了一哄而上的诞生潮、各显神通的圈地潮之后。进入了一个资源分化整合的新的时期.迎来了轰轰烈烈的并购潮: 人人网站并购奇迹网和打折啦网站;嘉德在线并购网猎网站;e龙并购Iohoo;易趣并购“手机新天地”、虎嘉网和中原标局;联想并购赢时通;Tom.com并购鲨威体育网和163.net;搜狐并购ChinaRen……,你方唱罢我登场.一时之间.国内互联网产业风起云涌、风声鹤唳。     

网络并购大事记

门户网站的繁衍．开启了中国互联网的新时代。随着NASDAQ的疯狂，中国网站均数量急剧膨胀。进入2000年，NASDAQ的大跌，高科技般的每况愈下．使风险投资者不再一掷千金。网络公司不再烧钱如烧纸，此时的上市企业和非上市企业都面临着严峻的生存考验。尤其是对互联网业来说．更是进入了一个漫长的寒冬，于是，并购开始大行其道！他们希望通过并购整合，达到1 1＞2的效应．从而改变目前网络业只会“烧钱”而不盈和的尴尬局面。     

并购与国际化

并购将带来快速的成长,因此很多企业在进入新领域时都希望通过并购这一途径。然而并购之后不能及时消化,也让不少企业尝到了苦果。当明基手机北京研发中心的工作人员集体抗议被裁员时,我们再次感受到了并购之痛。中国企业已经慢慢开始了国际化的进程,而在这个过程中,对国外企业的并购必然会慢慢多起来。都拿并购比作结婚,二者确实有很多相似的地方,双方强烈的合作意愿在并购之初比什么都重要,而一旦开始过日子,哪怕是一个极其微小的细节,都可能导致联姻失败,何况还是跨国婚姻。联想对IBMPC的并购之所以能够成功,很大程度上跟大量保留原I …     

再谈并购多元化中的IT系统整合

并购产生的多元化会让IT系统的基础设施和企业架构变得复杂而笨重,伴随而来的是高昂的硬软件与维护成本。比如服务器和存储的整合。为了找到有效的解决之道,必须再次提及两种技术：“SOA”与“云计算”。     

恩智浦半导体并购科胜讯的机顶盒业务

恩智浦半导体日前宣布，将并购科胜讯系统公司的宽带媒体处理（BMP）业务。根据此项交易，恩智浦现有的机顶盒和数字电视业务将与科胜讯的宽带媒体处理业务整合。整合后的业务将位居数字视频系统领域前三甲，其规模将有助于建立强势的领导地位。此项交易是恩智浦自独立运营后的第四次并购，同时也是其家庭娱乐事业部的首次并购。     

博科并购Therion软件公司

5月16日获悉,博科宣布并购一家总部设在华盛顿州雷德蒙市的私营公司——Therion软件公司,该公司致力开发软件管理解决方案。博科通讯首席执行官Michael Klayko先生表示:“我们已经与Therion公司合作一年之久,此次并购为我们带来一支拥有共享存储和动态系统管理专门技术的成熟团队,将其与博科的工程师团队进行整合,从而加速几大新产品开发项目的进程。”博科并购Therion软件公司     

如何使并购成功?

如果你想使自己的企业并购成功,那就必须做好充分的事前准备,而且在整合的过程中一定要注重人的因素。     

并购，安防企业的一把双刃剑？

企业并购是2006年安防行业内的热点话题，在整个中国安防行业内，引发了两种发展思维，并购、整合？还是继续独立运营？企业或多或少对这两种方式的可行性有过掂量。有人持张望态度，有人想继续保持既有独立运作模式，也有人积极尝试新的举措，如并购。然而，“不在并购发展，便在并购中灭亡”，并购之于中国安防企业的发展到底有什么积极的作用呢？目前选择并购的话，又应该注意到哪些风险或者不利因素呢？本期话题，邀请业内高层人士来试析之。[编者按]     

有时间窗物流配送路径优化问题的并购算法

通过对市场资源优化配置中市场行为的了解,提取企业在市场中的行为之一并购行为的精华,并简化并购行为的模型。根据计算得到的企业劣信度,企业间进行合理的并购和重组,也是对市场资源再整合,使资源得到充分的优化配置,进而提高整体企业的市场竞争力。在建立有时间窗物流配送路径优化问题的数学模型基础上,构造有时间窗物流配送路径优化的并购算法模型。该模型包含编码、初始化、预处理、劣信度评估、并购操作、重组操作以及选择操作等七个模块。在Solomon数据集上进行多次实验,并与目前实验已经获得的最优解做比较,获取有时间窗物流配送路径优化问题的最优解或近似最优解。     

竞争力——软件并购启示录

2003年,美国企业级软件市场还充斥着中小企业:在营销自动化领域有75家,人力资源方面有50家,供应链管理方面有60家。但现在这些软件公司大多消失在并购中。Dealogic研究公司数据显示,仅在甲骨文收购仁科的那一周时间,全球并购交易额高达1080亿美元,其中大部分发生在IT产业。在国内,软件还被称为“朝阳产业”,但在全球范围内,软件产业的整合风潮已经开始了,要持续多久?没人知道。看看汽车业,已经快一百年了,还在不断地兼并重组。不管怎么说,并购的大幕已经拉开,春风得意的希冀好上加好,处境艰难的希望借此改变命运。无论是化敌为我,还是购我所无,推动并购活动不停前进的动力来自企业的生存渴望—增强自身的竞争力。     

SSO功能实现中的数据整合方案初探

SSO(Single Sign On)是并购整合后期的技术整合中必须要实现的一个功能,而通常不能直接将并购者的用户数据与被并购者的用户数据直接合并,本文着重分析了在实现SSO数据整合中可能存在的问题,并针对各个问题给出了初步的解决方案.     

零售企业并购中的系统融合三部曲

许多看上去很成功的并购之所以差强人意，大部分是因为在IT融合方面没有满足预期而形成的。产业升级的一个较高形态就是并购。并购帮助主体企业获得新的甚至是疾速的增长力量，也往往能帮助被并购企业超越低层次的竞争状态，更加从容地进行产业活动。在零售行业尤其如此!此外，我们清楚地了鳃到，零售行业基本是一个被IT武装到牙齿的行业，IT系统在客观上已经构成企业日常运营的神经系统，不管是收银还是库管几乎都需要IT的支撑，否则业务可能会因为诸多不确定性因素而停摆。     

破除中国式并购的模式病

和西方国家相比,我国的企业并购并不都是纯粹的市场行为,而带有浓厚政府主导色彩。产生这一现象的根本原因是我国长期以来以国有企业为经济主体,国有企业是全民所有,政府作为全民的代表行使对国有企业的所有权,在并购市场领     

并购型企业的信息管理系统整合

企业并购己有一百多年的历史,并且已经成为二十一世纪实现企业规模扩大的重要方式之一。联想通过并购IBM PC业务,一举跃升为世界第三大PC制造商;国美电器曾经因为并购永乐、大中而坐上了国内家电零售业的头把交椅。像这样的案例举不胜举,但它们都反映了一个重要的事实——企业并购可以实现企业规模的快速扩展。但是,并不是所有的