行业期刊

存续部分多种经营企业重组改制应注意的几个问题王亚宁/文多种经营企业改革必须要及早进行;改革必须要彻底;改革必须要维护绝大多数职工的利益.改革必须要有明确的方向;要注意解决由于职工身分、地位变化而产生的问题;     

一家改制企业何以跨入包装业200强?

中油集团公司重组改制后,作为存续企业的宁夏化工厂,积极探索以产权制度改革带动分配制度改革、用工制度改革和完善社会保险体系的改革,选择塑料制品厂进行产权制度改革试点。新改制的宁化塑料制品有限责任公司于2000年4月18日正式成立。并以此带动多种经营企业的全盘改制发展,推动了整个存续企业公司制改革的步伐。改制是企业转换经营机制的要求宁化塑料制品厂是厂办集体所有制企业。经过扩能改造,发展成为年产值4000余万元、利润200万元的以塑料编织袋为主导产品、多品种多规格发展的塑料包装企业。截止1999年底,企业拥有资产总额20…     

油田多种经营企业的融资方式与途径

辽河石油勘探局多种经营企业与国内外中小企业一样始终面临着融资难的困境。在1999年以前，主要依靠集团公司借款支持投资上项目。分开分立后，集团公司不再直接（或间接）对企业进行投资，借款，最近几年来，多种经营企业主要依靠从职工内部筹集股本金，暂时缓解资金困难。从长远发展的角度及多种经营的实际情况来看，依靠职工内部筹资，空间很小，     

打响"淮海战役"

1999年,吉林石油集团有限责任公司 (下称吉油集团公司)处在发展的最低谷时期。上一年刚从省属企业划归中国石油系统,接着就碰上了重组改制,优良资产被拿出去上市,留给吉油集团公司的是 5万多名职工、14亿元的闲置资产、67％的资产负债率。技术水平落后、经营形势严峻、历史包袱沉重等诸多问题,此时全都凸显出来, 把这家有着44年历史的老国企压得透不过     

多种经营路在何方？——中油集团多种经营企业改革思路：提高产业集中度

石油企业发展多种经营由来已久,但总是难成大气候,甚至一度成为鸡肋。在近年石油企业重组改制的改革转型过程中,多种经营企业何去何从?本文作者提出以新思路发展多种经营,提高产业集中度,作为一家之言,仅供大家商榷探讨。     

以结构调整为主线推进深化改革

近两年来．中国石油天然气集团公司（以下简称”中油集团”）内部进行了大规模的重组改制．新组建的中国石油股份公司实现境外成功上市，油气主业与辅业完全分开独立运营。目前中油集团公司未上市企业主要包括以下部分：一是油田、炼化企业未上市部分，主要是工程技术服务、生产服务、社会服务和多种经营业务等：二是专业技术服务公司，如石油物探局：三是加工制造企业，如宝鸡石油机械厂：四是海外油气业务。目前未上市企业资产总额２６００多亿元．到今年６月底职工７８．２万人。未上市部分坚持改革已初见成效．但自身的困难和面临的挑战…     

重组改制后要注重管理的质量和效益

企业发展有两大基本战略,一为内部管理型战略,二为外部交易型战略。结合我们省、市石油公司重组的实际,选择内部管理型发展战略,是一条切实可行的路子。目前,按照石油集团公司重组改制的总体部署,省、市级销售企业机构、人员、资产的分立工作已经完成,正处在模拟运行阶段。这个阶段乃至今后的主要任务,是提高企业的管理质量和效益优化资产管理资产是企业发展的核心能力,同效益有着直接的关系。从销售企业重组的情况看,资产的结构性问题比较突出,负债总额偏高,不良资产比重偏大,流动资金偏紧。黑龙江销售公司的总负债１６．３亿…     

深化改革 转换机制 促进存续公司的可持续发展——关于存续公司改革与发展的探讨

从1999年开始,集团公司进行整体重组改制,集中优质资产组建股份公司并在境外上市,这不论对石化集团建立现代企业制度,还是发展石化工业,应对中国加入WTO的挑战,都具有重要意义。但是,集团公司重组改制后,多数企业一分为二,即分公司和存续公司;部分企业一分为三,即子公司、分公司和存续公司。上市公司集中了企业中的优良资产,效益较好,而存续公司则主要包     

吉化是怎样实施企业改制的

经过二次重组后,吉化集团公司存在的矛盾是：人员多、资产少;债务多,现金流量少;非经营性资产多,经营性资产少;无效资产多,有效资产少。冗员包袱,债务包袱和办社会的包袱沉重。集团公司生存的前提,就是要做好“缩水”和“消肿”工作,甩掉包袱,轻装上阵。所谓“缩水”,是将企业的大量不实资产进行盘查清理,经过分类处置,充分盘活有效资产,关停无效或负效资产;对部分企业和装置关停后出现的大量富余人员进行分流安置,实现职工队伍的“消肿”。以产权制度改革为重点,深化企业内部改革吉化集团公司深化企业内部改革的总体思路…     

油田多种经营财务控制现状及对策

财务控制失效是长期困扰油田多种经营发展的主要问题,集团公司改制分流工作为油田多种经营企业建立规范的现代企业制度和健康发展带来了契机。油田多种经营系统应通过明晰产权,构建有效资本运作体系,完善企业财务控制机制,建立激励约束机制,构建有效的监督机制等手段规范企业财务控制,提高多种经营企业的经营效益。     

存续企业技术创新的环境分析及对策

1999年,石油集团重组改制进入实质性阶段,将集团公司原有的资产进行剥离、重组,优良资产进人股份进行剥离、重组,优良资产进入股份存续企业。这样,存续企业就承担了老企业历史积累和沉淀下来的诸多问题(如结构失衡、人员过多、社会负担沉重等),面临着前所未有的挑战。在这种情况下,要实现存续企业的生存和发展,任务十分艰巨,也非常迫。因此,如何提高存续企业的核心竞争力,是摆在我们面前的十分紧迫的课题。为此,三年来,在集团公司的正确领导下,存续企业在抓稳定、改革、     

石油多种经营要跟上“两个根本性转变”──’96石油多种经营工作会议述评

石油多种经营要跟上“两个根本性转变”──’９６石油多种经营工作会议述评康心浩１９９６年石油多种经营工作会议在胜利油田召开。会议展示了石油企业＂八五＂时期多种经营产业发展的巨大成就，规划了＂九五＂时期发展蓝图，特别是传达、学习了今年以来中央领导同志多次...     

油田多种经营财务控制现状及对策

财务控制失效是长期困扰油田多种经营发展的主要问题，集团公司改制分流工作为油田多种经营企业建立规范的现代企业制度和健康发展带来了契机。油田多种经营系统应通过明晰产权，构建有效资本运作体系，完善企业财务控制机制，建立激励约束机制，构建有效的监督机制等手段规范企业财务控制，提高多种经营企业的经营效益。     

石油集团公司实施五大战略力求五大突破

今后一段时期内石油集团公司将坚持实施以下五大战略: 一是整体发展战略。充分发挥集团公司的协同效应和整体优势,股份公司和存续部分共促共进,通过共同发展增强集团公司的整体经济实力和国际市场竞争力。 二是持续重组战略。股份公司搞好持续重组,存续部分搞好结构调整和优化重组。要按照有所为有所不为、有所进有所退,以及“抓大放小”的原则,突出主营业务,搞活多种经营。     

关于未上市炼化企业的科技工作和科技发展战略问题

重组改制以来,集团公司未上市炼化企业的科技工作和科技发展战略问题,受到上上下下广泛的关注,各企业都结合自身的实际情况对这个维系生存和发展的重大问题进行了大胆的探索,在实践中获得了许多新的认识,依靠科技进步推动企业扭亏脱困、盘活资产、培育新的经济增长点     

以技木创新为主线 构建企业核心竞争力——大庆石化总厂

大庆石油化工总厂隶属于中国石油天然气集团公司，始建于1962年4月，是国内特大型石油化工联合企业。1999年9月根据集团公司总体部署，企业实施重组上市。重组以后。大庆石油化工总厂主要业务包括石油化工、石油化工延伸加工。以及工程设计、建筑与施工．另外，还具备完善的生产、生活服务系统；同时承担为中国石油股份有限公司大庆石化分公司提供石油化工生产工程技术服务、生产技术服务、加工制造、生活服务和社会服务等任务。现有二级单位22个．机关职能部门13个．职工总数2．1万人．资产总额为64.77亿元。     

当前一线职工关注什么?

集团公司重组改制涉及方方面面,要把工作做深做细,取得职工的理解和支持,首先要了解他们在想什么？本文在深入调查研究的基础上,提出了一些值得重视的问题,供企业各级领导和有关部门参考。目前,重组改制在华北油田已进入实质性实施阶段。对于这次脱胎换骨的改革,油田上下十分关注,尤其是广大非核心单位基层一线职工,对此更加关切。面对新的改革形势,他们有什么想法、意见、要求和呼声？带着这些问题,近日,记者到重组后的钻井、油建、物探、井下等非核心单位采访,与部分一线职工座谈。当前大家普遍关注的,是以下七个方面问题。…     

这道“篱笆墙”拆得好——祝贺江苏安徽两油田实现跨地区合并

近日从中国石油化工集团公司获悉：已将安徽石油勘探开发公司并入江苏石油勘探局。这是深入贯彻国务院关于石油、石化改革重组决定的精神，加强集团公司对油气勘探开发工作统一规划和管理的重大举措，也是油气田企业之间首次采用合并方式进行资产优化重组的改革探索。本来...     

石油多种经营企业产权制度改革的探索

油田多种经营企业在调整油田整体经济和产业结构、为主业提供必要的生活保障及生产配套服务、解决职工子女就业、缓解油田就业压力,特别是对于油田这种资源性企业,作产业接替的战略性准备等诸多方面,起到了不可忽略的作用,为油田企业和油区经济的持续稳定发展作出了一定的贡献。但是,由于油田多种经营企业的特殊地位,决定了它与主体产业之间复杂的依赖与附属关系,存在着     

集团公司整体重组改制综合培训班、专业培训班在石化管理干部学院圆满结束

集团公司重组改制领导小组于1999年8月15日至8月28日在石化管理干部学院举办了重组改制综合培训班和专业培训班。列入集团公司重组改制范围的直属企业单位负责此项工作的主要领导、财务处长、评估评审的专业骨干人员、集团公司重组改制办公室、财务部、资产部等有关人员520