政策不透明 “坏小鬼”产生的温床

日常厂家管理中的一些政策对代理商而言透明度不高,各种补助支持靠业务经理掌握。这种做法就有弊端,会为业务人员的暗箱操作提供可乘之机。通常在企业规模不大,又刚进入某一个市场时,区域经理找代理商的难度是很大的,一般是千方百计求爷爷告奶奶找代理,合作之后的前期与代理商也能够保持比较亲密友好的关系。但随着企业的发展壮大,找代理商越来越容易了,这时候往往就会出现变化。如果区域经理个人素质、工作能力、思维意识并没有跟随企业的发展而做出很好的调整,他的心态就会发生变化。对大的代理商可能还能够保持以前那种合作态度,但对于小代理商就不一样了。有些业务经理认为我们现在是名牌产品,     

锻造市场敏感度 深挖乡镇金矿

乡镇三、四级市场是很多厂家和代理商今年最为关注的焦点。自2006年从厂家职业经理人转做经销商以来,我对浙江的乡镇市场有了更加深刻的认识,这里的市场特点是整体销售规模大,现金流强,经营成本低。用很多代理商的话说,这样的市场就像一座金矿一样．只有发达省份才有这样的资源。     

河南八方电器 二三级市场需要精耕细作

连锁企业向二三级市场发展是必然的趋势。大型连锁进入二三级市场．无非是想形成一种品牌规模和采购规模。但在采购规模建立的同时．也会发生一个不规模效应——从经营管理上来讲．管理是无形的看不到东西的。虽然他们有SOV．即Standard operation orocedure标准作业程序．希望通过标准作业程序来规范他们的管理。实际上．在执行力上还会产生一定的问题。对于二三级市场来讲．本土连锁企业可以避开一个跨地域管理的问题．他可以精耕细种。     

黑天鹅 一级稳固 进入二三级才有意义

目前的连锁企业都处于扩张阶段．还不成熟．而且国外的家电连锁企业也未进入．大家处于混战阶段．都在迅速地跑马圈地——这是最原始的一种扩张方式。现在的二三级市场还处于比较原始的状态．渠道不是很规范．业态不成熟。进入二三级市场后．它不会象一级市场那样给企业带来很明显的销售上的量．但却是个很实惠的市场。虽然它的地区小．销售的绝对值小．但是它整个的竞争业态不是很激烈．盈利情况就会     

挂烫机市场还需精心培育

目前．挂烫机行业的制造厂家至少有五六十家．许多代理商也在做这个产品．但是整个行业的发展现状还是良莠不齐．经营目标不一样．有做边贸的、有做低端市场的．尚没有强势的领导品牌。所以对于生产企业来说机会还是很大。     

品牌与服务做好乡镇的必备要素

由于中国市场的复杂,在向三四级市场纵深发展地过程中．虽然很多品牌都在推动直控县级市场．但真正对县乡镇市场的操作起到决定作用的依然还是代理商。在这场县级市场的争夺战中．要想把三四级市场的渠道做强．代理商品牌化发展是必须要经历的过程。哈尔滨巧太太电器就是通过与威博公司的合作,在品牌化转型的过程中．公司规模不断扩大,网点忠诚度也不断提升。     

小企业不一定非要外派区域经理不可

区域经理是企业开发，管理和维护区域市场的重要力量。在企业的市场管理中也发挥着重要的作用。然而，是不是每个企业都适合派驻多个区域经理呢？我看未必。对于一些销售规模比较小的家电企业来说，并不一定适合派驻区域经理。     

市场发展需精细化管理

近几年净水市场的发展方兴未艾,国内外品牌竞相绽放,品牌热度空前高涨。净水代理商由粗放式经营转向精细化、系统化、体系化管理,代理商需要变革,能够跟上市场的发展步伐。而在家电代理行业当中,受行业整体规模影响,净水代理商规模相对较小。作为净水经销商,做大规模有几个途径。     

培训，让经销商与品牌“心连心”

对企业来讲,打造品牌离不开代理商对市场和品牌的成功运作,同样,代理商的发展壮大,也离不开厂家的支持和帮助。很多烟灶类产品的经销商是由从事家电售后维修、安装服务等转型为代理商,无论是库存管理、终端管理或团队管理等能力都较缺乏。因此,企业在做好产品、做好市场投入的情况下,     

菲德勒斯区域中场渠道规划得失——企业如何做好产品的渠道规划之一

中国市场的版图太大，市场容量极大．很多企业恨不得一下子占领全中国．全国大肆铺网。但现实往往使得这些企业发现“全国统一策略”是美好而残酷的长久拼耗资源游戏．体现在渠道规划方面．则更非一招吃遍天下．只能针对不同的区域市场实施不同的市场政策和渠道规划。 通常．厂家在制订渠道规划的时候．往往置身于一种前瞻性的战略意图和行业背景之中．政策制订的根据无非来自历年来的经验以及一些权威机构的市场预测数据；然而．当今市场瞬息万变．难有规则可循．并且有的时候竞争对手出招实在太快．不跟进．市场拱手相让．跟进吧．年初制订的计划又得推翻重来。 本文借助笔者曾经亲身运作的三个不同的家电品牌（下文皆采职化名的形式描述）在广东市场的不同渠道规划和市场策略．由于这三个品牌在广东市场无论是规模还是销售情况都存在很大的差异．具有普遍的代表性。这三个品牌都曾经通过代理商进行渠道规划并实施．但在市场进展的不同阶段所采取的渠道规划截然不同。第一篇的菲德勒斯品牌属于品牌区域市场渠道规划的改制分析．第二篇的金至尊则是新产品的全国市场渠道规划分析．第三篇主要描述国内强势小家电品牌华强公司在其弱势市场的渠道规划的探索和分析。[编者按]     

佛山鞋材企业低利润经营

近日，记者走访了青岛兰村皮革城，发现该市场汇聚了二三百家商户，具有定的市场规模，这些商户主要包括三部分，一是皮革经销商，主要经营皮革，鞋材，皮化产品．二是当地的制鞋企业和有规模的一些当地制革企业在此设分销点，三是鞋机代理商。     

小公司 大治理 小乡镇 大乾坤

<正>中国有句古话叫人尽其才,物尽其用。一个企业的成功不是因为他拥有多少得天独厚的资源,而是将所有的资源发挥到极致。一个市场,永远不会因为代理商的大小而限制需求的产生,做得不好往往是因为挖掘得还不够。用大公司管理思维改造小公司的基因,一样可以抢占市场份额。在近几年的市场低靡期,越来越多的公司开始将目光盯向乡镇市场,对于规模有限、销售和服务半径较长的乡镇市场,只要以大治理、大投入、细管理的思维去做市场,一样可以做到     

积累资源 积蓄力量

业内的人普遍把中国家电商贸型企业的黄金发展期分为三个阶段．第一个阶段是亚洲金融危机后的几年时间．也就是1998年到2003年之间的四五年时间。这一阶段是代理商发展的快速成长期。这期间因为消费品市场的大规模增长和制造企业群雄四起,原来的一些个体户看到市场机遇注册了公司。这时候商贸型企业发展速度快．但总体的规模并不大;     

代理商财务管理实务（二）

企业税务处理要依法 代理商公司有两种．一种是小规模纳税人企业．一种是一般纳税人企业。税务管理是代理商公司财务管理体系中的一个非常重要组成部分。因一般纳税人和小规模纳税人使用的发票不同，税率不同，如果对税务不精通．那么很可能业务做大了，但因税务问题处理不当，收益受到影响。     

编读往来

近期《现代家电》组织了全国厨卫电器代理商20强的评选活动。在做市场调研阶段编者与一位原本规模比较大的厨卫代理商交流时．由于品牌厂家渠道管理的变革,他的企业拆分成立了多个销售公司,加之今年市场行情不是很好．他说,自己也是感到很迷茫。     

优秀的推广经理是怎样炼成的

几年来,各空调品牌在区域市场上,一直由业务人员全权负责当地市场的操作,“当爹又当妈,内外一起抓”。管理规范的企业,可能会在办事处设有终端经理一职,也就是导购组长,从事业务员的协助工作,减缓市场压力。而粗线条的企业则是将所有的终端工作都交给代理商和经销商,最终导致效     

中国保健品为何各令风骚两三年

市场管理不规范造成保健品良莠不分,并营造出一个不正当竞争的保健品市场。一些正规生产的保健品没能形成规模市场,反而一些钻空子瞎炒作的保健品成为市场消费的主力。这种行业管理不规范主要表现为：     

从实际出发 构建净水营销体系

国内净水行业发展至今,代理商群体基本分为两类,一是专业的净水器代理商,二是综合品类代理商,从企业需求出发．依托成熟的代理商资源进行市场拓展．构建销售网络。     

代理商转型 需要厂家做好引导

目前，烟灶行业中很多二三线品牌都在快速发展，他们都不太满足于自己目前的市场状况，纷纷调整营销思路，并且着手引导自己的代理商进行转型。过去，好太太的市场主要批发为主，批发占总体销售的80％。主要市场是在三四级市场，只有少部分在一二级市场，由小型代理商在经营。但是我们企业发展速度还是比较快的，     

代理和直营并存是趋势

中国小家电企业近年来一直采用代理制,代理制模式以其投入小、收效快的特点,成为众多小家电厂家普遍采用的营销模式,但是其弊病也接连显现：管理松散、各行其是．窜货满天飞、市场开发率低下……厂家想扭转被动局面．却因为市场资源和零售终端全部被当地代理商把控,投鼠忌器,回天乏术。与此同时,代理商也有满腹怨言：厂家对市场的投入和支持那么少,我们辛辛苦苦打下了市场．厂家却又来管天管地,甚至想取而代之．天下哪有这么便宜的事？