企业并购财务协同效应评价研究——以互联网行业为例

并购现在成为企业寻求资本扩张、进行行业资源优化配置的重要途径,而财务协同效应则是衡量企业并购是否成功的重要指标,对企业并购财务协同效应的评价研究有利于企业调整策略,增强核心竞争力,实现企业的可持续增长。本文选取竞争尤为激烈的互联网行业为研究对象,选取相应指标对案例企业并购的财务协同效应进行评价,分析并购财务协同效应发挥存在的问题及原因,并给予针对性的建议。     

企业并购融资及风险控制

当前,企业日益重视并购。企业并购能促进资本实现良好运营,并实现对资本的有效扩张。企业并购能增强企业管理、经营以及财务的协同效应,并促进战略重组,实施多元化经营,能有效增强企业的核心竞争力。同时,企业并购具有较大的融资风险,会影响企业并购的成功运作。对此,有必要采取有效措施加强对并购融资风险的有效控制。本文简述了企业并购融资风险类型,浅析了企业并购融资风险成因,探究了企业并购融资风险控制措施,以期为企业并购融资及风险控制提供借鉴。     

上市公司并购中的内控管理的强化

随着经济全球化整合趋势的不断发展,出于产业整合目的,主业发展的需要,自2014年开始,我国上市公司出现并购大潮,从最近三年多上市公司产业并购的案例来看,既出现了一大批利用并购实现规模扩张、产业链完善和协同效应的并购成功案例,并购成功后的上市公司业绩与市值都有了大幅提升,也出现了很多失败的案例。上市公司并购是一项具有高风险性的活动,在此活动中,企业应该加大对内控管理的强化,促进并购活动的顺利进行,促使上市公司更好的发展。本文围绕上市公司并购的措施提出几点看法,以期为相关人士提供参考。     

企业并购协同效应及其实现

近年来,中国并购市场活跃度逐年提升,2013年中国并购市场的并购交易数量和金额更是创下新高,堪称"中国并购大年"。在这股企业并购热潮中,虽然并购行为频繁发生,但是并购后想要达到的协同效应并没有达到预期。所以本文先简述企业并购的概念及发展,然后进一步分析企业并购后协同效应及其来源,最后就如何实现协同效应提出自己的观点。     

制造业跨国公司并购双方创新资源整合策略研究

以中国制造业跨国公司在OECD国家的并购为基础,研究了中国并购企业如何提高并购后的创新能力。并购企业应该设计一个时间优化的有形资产和无形资产协同效应策略,在短期充分利用目标公司的有形资产获得利润,从而为研发投入积累资金;同时,在长期应以并购的无形资产为基础设计研发提升计划。     

企业并购的财务风险分析及其防范

企业并购作为企业资产重组的一种重要形式,是实现企业战略性扩张、优化资源配置、提高市场占有率以及向新的经济领域渗透等协同效应的重要手段。然而作为一种复杂的资本运作活动,企业并购过程中存在着大量风险,财务风险是其中的一个重要方面。本文通过对企业并购活动中的财务风险进行分析,提出一些具体的防范措施。     

再论上市公司并购协同效应

我国的经济在进步的同时也经历着变化和波动,各行各业的竞争也越来越激烈,出现了一系列的并购活动。协同效应是企业进行并购的主要目的,是为了优化企业的核心竞争力和运营情况。但事实上并购的结果没有尽如人意,这种情况让研究人员比较忧心。根据这一现象,本文阐述了医疗行业并购现象频发的状况,依据企业并购协同效应的相关理论,YY医疗并购案例作为研究对象,来探讨有关并购协同效应的现象,探寻产生更大效益的方法。     

企业并购过程中的营销系统整合研究

随着我国市场经济的持续发展．工程机械行业内企业并购的步伐也日趋加快。然而，世界范围内的多项相关权威研究结果表明．企业并购策略达到预期目标的案例数量不及所研究样本总量的1／3，现实中并购策略实施的整体效果并不理想。在并购实施完成之后，并购主体之间协同效应的获取是并购方实现并购预期的基础，而协同效应的实质性获取需要并购企业在并购完成之后对双方的资源和能力进行高效的、以调整和融合为内核的整合。     

基于实物期权的企业并购价值评估的应用

本文在实物期权理论基础上,以企业并购中产生的经营协同效应价值评估为重点,探讨将实物期权理论模型运用到企业并购价值评估中的实际问题。相对于传统企业价值评估方法,实物期权更能评价出企业并购协同效应的价值,使企业并购价值评估更具有可靠性。     

中企德国科技型并购文化差异管理的路径研究:基于深度学习理论

德国是欧盟国家中接受中国投资最多的国家,也是中国企业海外并购的重要目的地。中国企业在德国的并购主要属于战略型并购,力图通过并购获得战略性资产。当前,中国企业在德国并购后的文化差异管理大多采取隔离式,这种文化差异管理模式是在当前两国企业的文化势能差较大、中国企业的跨文化管理能力和经验不足的情况之下的权宜之计。长期来看,中国企业需要立足并购目标,通过深度学习,降低文化势能差,在此基础之上促进文化的相互深度学习,减少并购中的文化自我防卫,实现文化共鸣,提高文化差异管理的绩效,为并购的协同效应奠定基础。