油气勘探规划决策管理

为了有效规避规划决策风险、提高勘探决策效益,勘探规划通过统筹三方面工作来实现科学化管理。一是基于目标优选研究的强化,突出规划方案的科学性。通过深化相关领域资源评价认识,解决勘探规划制定所需的科学依据;通过分层次组织开展规划基础研究课题,解决勘探规划方案制定所需的勘探目标;通过加强油气勘探中的经济评价研究,解决勘探规划的经济可行性和规划方案的优化。二是立足于勘探规划制定流程的理顺,增强计划目标的可实施性。通过理顺规划计划制定流程,促进勘探规划与生产的有机结合;通过加强勘探计划目标优选,实现计划实施效果的进一步提高。三是着眼于勘探计划投资结构的优化,确保勘探工作的长远发展。通过优化勘探计划投资结构,突出勘探工作近期与长远发展有机统一这一重点,不但完成了各年度储量任务、提升了储量品位、提高了勘探效益、把住了勘探效益第一关,而且为下步工作解决了战略展开、战略突破、战略准备三个层次勘探所需的目标。     

以战略规划落地为核心的综合计划管理模式实践与探索

正计划管理是强化企业管理、提升公司管控能力的重要手段和工具。面对"十三五"新形势、新挑战,西北销售公司认真贯彻中国石油创新发展战略,在原有计划管理基础上,不断创新完善建立健全独具西北销售公司特色的、以战略规划落地为核心的综合计划管理模式,构建了两个层级的组织体系,健全了三个维度的内容体系,完善了四个统一的运行机制,搭建了一个集中的信息系统,真正形成了从"战略规划分解—年度计划编制—月度计划制     

创新勘探规划及项目管理，促进油气勘探科学发展

在大庆勘探管理实践中,重点强化勘探规划计划管理和勘探项目管理两大主体业务的管理。回顾了大庆油田勘探规划计划工作和勘探项目管理的发展历程,深入总结了大庆油田在勘探规划计划和勘探项目管理的成功经验。大庆油田始终把规划决策作为油气勘探最大效益的起点和最大风险的源头,重点抓好规划计划的目标确定、方案组织和成效评估三个工作环节。在总结回顾的基础上,提出了大庆油田“十二五”勘探规划设想和提高规划计划管理水平的六方面启示。勘探项目管理保障了勘探规划计划的有效实施。早期项目管理阶段通过“三个转变”促进了工作效率的显著提升、工程质量的大幅提高和资源储备的快速增长,使勘探步入了良性循环;实体项目管理,完善了适应市场经济发展要求的勘探项目管理机制,并突出勘探效益目标,将勘探效益贯穿项目管理全过程,并表明实施先进的勘探项目管理,既是科学勘探的要求,也是实现科学勘探的重要保障。     

对提升企业领导者素质问题的探讨

中国石化集团公司要实施“走出去”战略,加快培养造就一批熟悉国际、国内市场,具有国际先进水平的优秀企业管理者具有战略意义。作为国有企业的领导者必须通过不懈的努力,不断提升自身的整体素质,才能够完成这一转变。依据新形势下提升企业领导者素质的重要性,对企业领导者应具备的思想道德素质、知识和能力素质问题加以探讨,并阐述提升其素质的途径与方法。     

国际一流石油服务公司的多元化经营——斯伦贝谢开拓非石油领域业务的启示

国际一流石油服务公司的标准,一是拥有高水准与高效率的石油服务能力,二是在国际石油服务市场占据较大份额,三是有兴趣并且有能力适当参与非石油类重大科研活动,即适当开展多元化经营,以呈现公司对于人类社会有所担当、有所创新。斯伦贝谢曾参与了多个非石油领域的世界尖端科研项目,具体包括美国太空探索计划、美国战略核潜艇救援、国际互联网构建、集成电路与电子芯片等,还生产出世界第一块电话卡、移动手机SIM芯片。通过多领域前沿研究,斯伦贝谢具备了厚重的科学积淀、多梯队的各科人才储备及石油工程技术方面的强大创新实力。国内决心成为国际一流公司的石油企业应借鉴国际石油公司做法,在更前沿与更广阔范围内勇于实践、敢于担当,争取科技创新前沿位置,为国家科技振兴做出贡献。     

沥青产品经营计划管理探究

沥青产品经营计划管理是公司在营销过程中突出的重点和难点问题之一,其制定的好坏会直接影响产品资源供应是否满足市场和客户需求,一份好的沥青经营计划可以优化经营流程、有效提高经营效率。研究主要从计划管理意识的缺失、未按要求规范操作、计划管理技能的不足三个方面的现状,查找计划管理存在的问题。为能解决这些突出的计划管理矛盾,从制定长期和科学的战略规划、加强信息渠道的建立和沟通、全面提升沥青计划管理意识、加强计划管理技能和制度的建设这几个方面提出了需要改进的措施和方法。     

为客户创造价值的能力有多大，销量就有多高 如何让你的客户增值

正目前成品油市场竞争日益加剧,油品销售企业要想在竞争中持续健康发展就必须有稳定或不断增长的客户资源,而获得和保留客户的前提是必须具备较高的为客户创造价值的能力。本文就油品销售企业如何提升为客户创造价值的能力,从理念、文化、战略三个方面提出了具体的建议。     

石油沥青统销计划管理浅析

国内石油沥青市场经过多年的发展,逐步形成以三大石油公司统销为主,地方炼厂、进口沥青商参与激烈竞争的局面,通过分析石油沥青统销公司计划管理现状,对统销公司计划管理工作从战略计划、战术计划制定、执行,从计划管理的事前、事中、事后控制方面提出了具体的操作建议。     

基于多体系的综合管理体系构建方法研究

本文从企业基础管理优化与提升出发,基于多体系并存产生的问题,通过对现有理论和实践的学习与思考,提出了基于能力框架搭建、全面风险分析和风险与流程同步规划,从而将风险管理融入企业战略的综合管理体系构建思路,将原有的各个体系目标、要素和要求融入到综合管理体系中,实现"效率提升、风险受控"。     

搞好员工培训应关注的工作层面思路与对策

培训是企业通过教学等方法开展的一种提高员工素质、能力、工作绩效的有计划、有目标的培养和训练活动。企业培训工作作为人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能,已成为企业实现发展战略目标的重要保证。企业发展战略中无论是产业发展战略,产品开发战略、技术创新战略还是组织结构战略,离开了人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。培训是企业培育和形成共同价值观、增强凝聚力的关键性工作,是提升员工素质、调整人才结构的有效途径,是企业人力资产增值的重要途径。     

提升炼化设计的"设计"能力

提升炼化设计能力是建设综合性国际能源公司的需要 中国石油集团公司设计行业在油气田地面工程方面的设计能力和技术实力达到了国内领先、国际一流的水平,在油气储运工程方面,陆上长输管道设计在国内具有绝对领先优势.而在炼油和石油化工方面,虽然设计队伍的人数具有一定的规模,也承担过千万吨炼油和百万吨级乙烯及配套装置的工程设计,但由于技术能力弱和缺乏核心技术,处于技术链条和价值链条的低端,炼化设计企业的设计能力还远远满足不了企业发展的需要,尽快提升炼化设计能力和设计水平是当务之急.     

深化计划改革 加强宏观调控——谈对总公司计划管理改革的一些设想

今年6月,总公司召开了一次计划管理改革座谈会,请各油田主管计划的副局长、总经济师和计划处长来参加讨论,周永康副总经理作了重要讲话。总公司计划管理的改革按照三个原则进行:有利于企业经营机制的转换,有利于油气储量、产量、效益及职工收入的增长,有利于总公司经济实力的增长。为此,要正确处理好三个关系,即发展、改革与控制的关系。     

改革输油企业计划管理体制

改革输油企业计划管理体制张宏奎为了促进市场经济制度下输油企业的健康发展，使经营计划管理工作跟上组建输油企业集团化组织模式的步伐，计划管理工作应把重点转移到＂研究战略、制定规划、综合平衡、政策调控、培育市场、重点建设。信息咨询、协调服务＂上来，同时，建...     

依托互换性课程开展综合应用性实验的探索与实践

本文针对学生工程实践能力培养的需求问题,按照"强化基础、突出创新、培养能力、提高素质"的工作思路,为达到"贯穿→融合→应用→能力提升"的目标,以互换性与技术测量课程为依托,探索和构建了综合性实验体系,从多个方面介绍了开展综合性实验的实践过程。     

加强法律管理 推进依法治企 为建设综合性国际能源公司提供法律保障

中国石油天然气集团公司高度重视依法治企工作，将依法治企作为公司的重要战略之一，坚持法律环境研究与企业经营管理实践相结合，防控法律风险与提升企业管理水平相结合，开展法律职能业务与提升企业整体法律素质相结合，以完善和加强法律管理为主线，积极推进法律管理体制、机制和方式创新，通过多年努力，企业依法决策、依法经营和依法管理的格局基本形成。     

海外钻探目标综合评价指标体系研究与应用

2014年下半年以来,国际油价长期低位徘徊,如何制定不同油价下的勘探部署方案、实现效益勘探是油公司勘探面临的首要问题。在调研国内外钻探目标综合评价方法的基础上,结合中国石油天然气集团有限公司(简称中国石油)海外油气勘探实践,提出一种基于目标的地质风险、经济价值、资源可转换性与战略因素为一体的钻探目标综合评价优选指标体系,对上述4个方面11项指标分别赋予权重开展定量化评价。在建立综合评价指标基础上,提出了意向目标收集、目标初步筛选和目标综合排队三步走的评价流程,实现了不同油价下多目标的排队与部署优化。2016年以来,中国石油海外油气勘探应用该评价指标体系和流程,每年开展两轮全球钻探目标综合排队与部署优化,提出了差异化部署方案,应用效果成效显著,具有一定的推广价值。     

职业生涯规划管理初探

<正>1 建立企业价值基础上的个人价值,是做好职业生涯规划管理的前提条件职业生涯的本质是基于企业价值基础上的个人价值实现,为此要对企业组织环境与管理现状进行全方位的诊断,以期发现企业价值追求与现实基础的差距。 1．1 企业具有超前的意识和开放的心态积极实践人才战略,在管理者中开展与高校联合的MBA培训。在管理体制的建设上,企业积极引进咨询公司并设计开发了以“KPI”为主的薪酬绩效考核体系,可见企业在人才培养和激励方面的态度是积极的。     

实施人才战略迎接两个“开放”

根据中国石油天然气集团公司改革重组的整体部署,华北石油管理局也同时于1999年底重组分立,占全局大部分资产和少部分队伍的核心业务分立为油田公司和石化公司,管理局作为存续企业,其业务主要是经营石油工程、技术、装备和生产、生活服务。我们从实际出发,制定了“一年平稳过度、两到三年调整改革、五年基本建立现代企业制度”的持续重组计划和“站稳华北、竞争国内、开拓海外”的市场开发目标,力争到2005年把华北石油管理局建成技术先进、装备精良、素质较高、服务一流、有较强经济实力的大型企业集团。为了实现这一目标,我们还提出并实施科技兴企战略、市场开发战略、低成本战略、人才开发战略等,在五大战略中,核心是人才战略,因为所有战略的实施都靠人才去展开和实现的。为了推进人才战略的实施,我认为当前应重点解决好以下三个问题,以建立人才战略的基本架构。     

油气行业数字化转型实践与思考

随着全球经济下行和石油价格不断降低,数字化转型成为油气企业应对低油价挑战、实现高质量发展的重要手段。当前,油气行业主要围绕作业现场智能化、生产运营一体化、贸易销售平台化、研究设计协同化4个方向,推动数字技术与生产经营管理深度融合,在数字化转型中具有3方面主要特征:一是数字化转型已上升到公司发展战略高度;二是数据资产化管理是转型的前提和基础;三是跨界合作成为快速提升数字化能力的重要手段。近年来中国海油在油气勘探开发、天然气与管道、炼油化工、专业服务、经营管理领域进行了数字化转型实践,也面临着挑战。针对国内油气行业数字化转型,提出了开展数字化转型顶层设计、建立数据资产管理体系、积极稳妥开展数字化试点工作、加快数字化专业人才培养、高度重视网络安全和工控安全问题等方面的建议。     

油田企业EVA导向全价值链成本管理模式研究

价值最大化是企业的基本目标,油田企业创新成本管理模式也应当以企业价值最大化为目标。油田企业EVA导向的全价值链成本管理模式把EVA设定为基本目标,以成本管理为中心任务,把价值链视为实现EVA目标、完成成本控制任务的基本手段,具体包括成本战略制定、成本预算编制、成本核算分析和成本考核等环节。将EVA设定为企业成本管理的目标,同时将价值链视为实现这种目标的工具,从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制,从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化,这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径,又是适应国际化竞争形势的客观需要。