如何塑造自己的核心竞争力（五）——兼谈家电代理商的十大焦虑

厂家要求的是销售量，在幼童产品转为明星产品．销量开始增长时．代理商更是格外注意厂家业务人员是否会与竞争对手接触，来夺走自己开创的市场。其实厂家需要的无非是占有率．因此业务员一定要多与代理商交流信息和操作方法．做好代理商决策者的参谋．这样才能使销量上升。而有些厂家的业务员来到代理商这里只有三句话“卖了多少货”“能回多少款”、“还要多少货”．回到厂里只说“市场难做，款     

经销商六招应对“坏小鬼”

现在许多厂家都往经销商那里派驻业务员,协助操作市场,可是有些业务员素质很低,又不服从管理,每天占着经销商的办公室聚堆、聊天,不但没有起到协助的作用,反而添了许多乱。而经销商也是“位低言轻”,经销商不想被换掉就必须咬着牙给厂家业务员提成,或暗箱操作,拉厂家业务人员参股！     

解惑

新食品杂志社：我进入酒类流通行业时间不长．作为一名缺乏经验的酒类经销商．在实际的管理过程中．我有很多问题想请教贵刊。比如．现在很多厂家都会派驻业务员协助经销商开发市场、管理市场，这本来是件好事。但是．在实际工作中，经常因为彼此意见不统一，或者一些方式方法不认同而闹得大家不愉快。有时我也想和厂家的业务人员做朋友，向他们虚心学习，但是对方因此常有优越感．甚至怂恿我自己的业务员跟我提条件．搞得公司不团结。我想请教一下有经验人士，在跟厂家驻地业务员相处时。经销商应该注意哪些问题？     

戒除浮躁 固扶正本

厂家的业务员管理和区域治理出问题之后，首先要检讨自己的问题，是制度的问题，还是体制的问题，或者是自身的战略方向等方面的问题。就目前企业所处的具体阶段而言，区域和业务人员在代理商中发生的问题主要还是因为厂家的管理问题造成的。因此，管理好业务人员和治理好区域的关键还在企业．     

商贸企业如何塑造自己的核心竞争力(五)——兼谈家电代理商的十大焦虑

厂家会不会在本地区培养替代者 厂家要求的是销售量,在幼童产品转为明星产品,销量开始增长时,代理商更是格外注意厂家业务人员是否会与竞争对手接触,来夺走自己开创的市场。其实厂家需要的无非是占有率,因此业务员一定要多与代理商交流信息和操作方法,做好代理商决策者的参谋,这样才能使销量上升。而有些厂家的业务员来到代理商这里只有三句话"卖了多少货"、"能回多少款"、"还要多少货",回到厂里只说"市场难做,款难回"、"需要支持"、"要多投广告吧"等等。而代理商如果     

代理商这样看渠道瓶颈

业务员，作为厂家派往全国各地的“钦差大臣”，起着上情下达，下情上知的枢纽作用。一个好的业务员，对代理商来讲是一种福分，对厂家来讲，更是支撑企业发展大业的栋梁，正所谓千军易得，一将难求。然而行业中普遍存在着业务人员素质良莠不齐的尴尬局面，本应该成为镇守一方的业务大将，却成了令代理商和厂家都很头痛的问题人物。     

代理商要巧妙应对压货

在培训很多厂家代理商的过程中，经常会有一些代理商诉说厂家为了提升市场份额，营销人员为了完成企业下达的目标任务，而拼命向代理商压货的情景。他们通过各种政策“引诱”，邀请主管经理甚至区域总监亲自出面等办法，千方百计地让客户打款。可区域市场的产品容量是一定的．在市场需求得到满足或者更新换代趋于平缓的情况下，代理商过量进货，就有可能面临着积压，“活钱”有可能变成“死钱”，这让代理商陷入了进退两难的境地．那么，代理商应该如何巧妙应对厂家压货呢？     

防止业务员被架空

常常听说．业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中．稍不留神．就容易被经销商架空．成为一尊术偶．所谓的区域销售业绩．个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布．也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品而作为品牌厂家与经销商的博弈中．中间沟通环节失败了．     

树立可参考的样板市场

2010年年末．我们对美的的”六线整合“建立美的大平台就有所听闻．以县级市场为单位，设代理商直接与厂家接洽而开始着手取消以往的一级代理商。并且在区域缩小的情况下将美的六个品类一同进行整线操作。这个消息在美的原有的代理商群体中无疑再次掀起了轩然大波．在这种情况下．原本培育好的市场范围被进一步缩小，领地被割．代理商如何不心痛。     

好业务养成记

正对于厂家和代理商来讲,二者之间的连接半径就是业务经理。上传下达的桥梁作用让各区域业务经理在厂商关系中扮演了关键角色。而除了是获取市场和商家第一手信息的重要来源之外。今天的市场对业务人员的要求已经不再拘泥于传统作用的范畴,一名好的业务人员甚至可以说是营销多面手。那么,在代理商眼里,怎样才能被称之为"好业务"呢?     

三招让营销团队变廉洁

很多老板都会面对区域营销人员的腐败问题。山高皇帝远,特别是外派的区域人员,由于自由度大、接触面广、思想比较活跃,是管理的难点,很多外派业务人员都在想办法吃回扣,利用厂家资源获取差价,把促销资源截流,在差旅费中做文章等。很多老板不是不知道,而是有时候逼于无奈,只能睁一只眼,闭一只眼,     

如何控制家电卖场的价格

现在全国连锁家电扩张速度令厂家瞠目。在节假日期间．家电卖场为了扩大自己的销售占有率不惜违反厂商协议，以低于供价来销售，导致其他竞争对手的恶意跟价．把价格杀得更低．形成真正的恶性循环。很多供应商更是市场对卖场的价格体系感到头痛。所以．每到节假日促销的时候．做家电专业卖场的业务人员们几乎全都在现场来进行控价。手中的手机都得带上充电器来时刻准备充电．随身带上投诉公函．并随时准备撤离所有现场的促销员。价格的失控又进一步导致自己品牌其他渠道的萎缩．甚至一些以前的代理商．经销商也到了家电连锁店来提货！而厂家的业务人员为了完成公司所订的销售计划（销量），一再给出卖场优惠的政策．降低促销价格．结果．家电连锁店更加变本加利。     

谈谈暗扣

商业暗扣主要出现在流通链上．这是商业中最大的暗扣发生基地．绝大部分就是上游供应商对下游流通商的贿赂。当然也存在上游供应商个人接受下游流通商的逆向贿赂。例如，某个厂家的业务人员给当地的代理商申请了比较优惠的政策．这时，代理商就可能拿出部分的“好处费”给业务人员，以“协调沟通关系”．下游流通商会对上游供应商当地负责人说．如果你帮我争取到5个点政策，我拿出一个点来给你．很     

酒厂业务员，你用对了吗？

最近几年,市场竞争越来越激烈,大多数酒厂都派出了业务员去协助经销商做市场。对酒厂而言,这既是对经销商工作的支持,也是直观了解市场和控制市场的—个最直接的办法。而经销商对厂家的这种做法却抱不同态度,一些经销商认为,酒厂业务员的干预会对经销商产生负面影响,尤其是酒厂业务员与终端的直接接触给经销商带来了莫大的危机感。也有—些经销商认为,酒厂业务员的参与给他们的工作带来了很多益处。同样是经销商,对厂家业务员的看法为何会有天壤之别呢？厂家派驻的业务员究竟能给经销商的运作带来什么？     

电热水器代理商如何考核合作厂家

对于代理商来说能够取得好的电热水器厂家的区域代理权．一方面可以降低厂商交易中因厂家原因造成的经营风险．另一方面也可以说是做市场成功的前提。厂家作为上游供货商．对于区域市场和代理商的各种强有力的支持可以使代理商在操作市场时得心应手，减少许多市场拓展中的阻力，减轻市场运作压力。面对众多的电热水器生产厂家．究竟如何考核生产厂家？如何判别到底是不是好的厂家？     

开拓新客户 首次拜访该如何

业务人员第一次上门拜访经销商，就像男女相亲第一次见面一样至关重要，良好的开端就是成功了一半。虽然如何拜访客户被讲了N多遍，可是在现实中．还是有很多业务人员在首次拜访客户时，在内容及形式方面没有把握好．甚至犯了许多低级错误．沟通内容无法引起客户的兴趣而失去合作机会。针对这个首次上门拜访客户，笔者在此整理出几点纲要，以供业务员开拓新客户时做参考之用。     

优秀的推广经理是怎样炼成的

几年来,各空调品牌在区域市场上,一直由业务人员全权负责当地市场的操作,“当爹又当妈,内外一起抓”。管理规范的企业,可能会在办事处设有终端经理一职,也就是导购组长,从事业务员的协助工作,减缓市场压力。而粗线条的企业则是将所有的终端工作都交给代理商和经销商,最终导致效     

准确分类卖场做好联合促销

促销活动大致可以分为两种类型:一种是厂家主导的,一种是家电连锁卖场主导的。厂家主导的一般是由厂家的总部与卖场总部沟通之后做出的主动的促销活动。这样的促销活动方案一般是厂家在特定的时间,针对某一款具体产品而设计的促销活动,活动由厂家总部进行策划,赠品等也是由厂家总部来统一定制,代理商只要根据厂家的总体规划,在自己负责的区域内进行认     

规模做大是发展的基础

<正>1997年进入奥普公司,从区域的业务员开始做起,在很多区域工作过。2005年回到家乡杭州扎根,任职浙江分公司经理。在奥普营销体系改革之际,由厂家直营转型为代理商。虽然进入家电行业很早,但真正开始做代理商商只有一年多的时间,是行业的新兵。由于以前一直就在厂家工作,对渠道、产品、行业相对来讲比较熟悉一些,转型为代理商以后,其实是站在巨人的肩膀上做事,品牌商为我们提供了发展的平台,相对来讲我们就轻松一些。     

重视多层沟通让合作更顺畅

区域的“坏小鬼”在提出更换代理商的意向时．通常的理由就是认为代理商的能力，态度、实力这三个方面已经不能够符合厂家快速发展的要求。其实任何一个品牌企业都不会允许区域经理随意更换代理商．如果有这种情况出现．代理商要调整好心态。区域经理要完成厂家下达的任务，他们难免会有一些其他的想法．并不一定是真的想要换代理商，只是在抱怨．或者想刺激你重视他这个品牌。