四招提升店铺组织运营能力

如今,门店不达标的原因有很多,诸如用人不当、员工怠慢顾客、进货判断失误、补货不及时、现场管理混乱等,这些都是管理不善造成的。管理做得如何决定着门店业绩的高低。因此,作为门店的管理者,店长应该具备改善门店经营业绩和增强门店运营的能力。店长需要从以下几个方面入手:     

1分钟店长管理1分钟目标、1分钟称赞、1分钟批评

有一种店长,他们可以用很短的时间就做出漂亮的业绩,被称为"1分钟店长". 那么,"1分钟店长"的工作诀窍是什么呢? 1分钟目标 1. 与门店的员工(店助、主管、店员)协商,就门店工作目标达成一致; 2. 明确好的工作表现是怎样的; 3. 用不超过250字描述每天的业绩目标,并写在一张纸上; 4. 反复读目标,每次用大约...     

让激励成就门店运作的动力——《金牌店长提升教程》之五

一个门店好比一个大家庭,而员工就是这个大家庭的核心力量。只有更多优秀的员工,把自己的忠诚和热情投入到工作,为门店的业绩目标而奋斗,门店才能获得成功。店长对员工的管理就是要依据员工的特长激励其发挥出最大的潜能。     

铁腕店长的是与非

有一种店长——他们在工作中显得强势、霸道、个性鲜明;他们果敢、大胆、雷厉风行。遇到工作中的问题他们会挺身带头,让员工没有退却的余地,只能硬着头皮迎难而上。有人称这类店长为"铁腕店长",他们作为一店之长,在纷繁复杂的日常工作中,以说一不二的工作作风,带出别样的门店管理特色,同时还获得了出色的销售业绩。即使销售业绩斐然,对于铁腕店长的管理作风,各方评价却各不相同。有人认为,现代化     

年轻店长如何打好管理牌

正目前,很多眼镜连锁企业的店长委任不再论资排辈,而是凭借工作能力,采取竞聘上岗制,因此管理层日趋年轻化。一方面,连锁店给了更多年轻人施展拳脚的机会和空间,涌现出不少年轻店长;另一方面,大量的年轻创业者开店,他们也是年轻的管理者。尽管年轻人的管理经验不足,但是他们有很强的创新力、理解力、执行力,也有自己的想法和冲劲,能为行业注入新鲜的血液。现在,许多门店都有不少年轻店长管理资深老员工的情况,在实际工作中,年轻店长应当如何处理好与资深员工的人际关系,做好他们的管理工作,进而能够轻松、有效地管好门店?     

三级市场门店 提升有道：我拿“需求”拯救你，弱势店！——三级市场门店复生六步曲

我在五星已经工作了2年多了．在5个卖场工作过。我的调动是很频繁的．基本上一个卖场呆的时间最长的就7个月．最短的只有83天。因为我的角色类似于救火员．对我而言接手一家业绩并不理想的门店．然后通过努力使其得到最大的提升．无疑是一种快乐。零售要面对的是顾客．经营的要害就是怎么样抓住顾客的心，怎么样引导消费．怎么样促进消费。作为店长来讲．就是要抓住团队．激发员工的热情，增强他们的信心。一个门店的转变是很不容易的．但转变门店首先就要转变门店中的人员。我认为员工的需求其实很简单．大致来说有这样几种：希望薪水能得到提升．希望能得到晋升的机会．希望能有开心的工作环境。所以我改变弱势店基本就围绕这几个需求在做。     

助力针对高端顾客的销售

正某眼镜旗舰店位于市区商圈的黄金地段,门店的业绩一向位居公司榜首,这得益于门店有不少忠实的高端顾客,他们消费能力强,爱好购买高价位的产品,当然在服务要求上也会有些不同,在与这些顾客的交往中,店长小越积累了不少的心得,她经常带着店员,尤其是新到店里的员工一起共同     

再见，2019 2020，我们来了！

<正>作为一名店长,每天的工作忙忙碌碌,一店之长,其责任何等重大!面对越来越激烈的市场竞争,一家门店少则几十万元,多则几百万的投资,门店人员的行为,决定着顾客的去与留,影响着门店的生存、发展。许多店长兢兢业业,任劳任怨,肩挑重任,一心为店,身在其位,尽心尽力。曾经,也感受过意外的惊喜,或者来自顾客的一句感谢,又或者门店的业绩飘红;     

新店长如何管理老店员

正情景再现新年伊始,石店长接受公司安排到另一家分店担任店长。长期以来,这家门店业绩落后,店员年龄总体偏大,近半员工在门店已经干了多年,"老油条"风格十足,不仅难缠,还排挤新人,每年能留下的新店员少,前几任店长的工作开展得极不顺利。初来乍到,石店长就发现门店的风气不好:迟到是常有的事;卫生打     

新型店长应具备的3大创新思维

店长作为门店的灵魂人物要做好3种角色:一是顾客关系管理,做好流量守门员的角色;二是数据挖掘与利用,做好经营精算师的角色;三是店务管理,做好门店执行长官的角色.店长的思维是否灵活、视野是否开阔、思想是否解放,直接关系到门店经营的活力与管理动力.     

六招让新员工迅速成长

<正>眼镜零售门店的员工流动性比较大,经常会有新员工入职,如何帮助新员工尽快适应,积极主动地投入门店工作,朝着共同目标一起努力,是店长识人、用人的一大学问。在培养新员工的过程中,小编为店长总结了六招——教练式培训管理大致有两种方式,一种是结果式管理,一种是过程式管理。对新员工来讲,如果店长只提出要求和目标,是远远不够的,还必须关心他们在做事过程中的方式、方法,及时纠正问题。     

店长会说话,员工更"听话"

有店长感慨,现在的年轻人难管,有些话怎么说都不听.其实,门店员工的管理可不只是依靠制度和绩效的设计就能做好的,店长说话的方式也是很重要的一部分.下面来看一看,大多数店长是怎么与员工沟通的—— 场景 店长A:"员工上班总是迟到,批评过不止一次两次了,但是越批评她越迟到,扣工资也没有效果,不知她到底是怎么想的?"     

年轻店长打好管理王牌

<正>好的店长是零售业最宝贵的人才。如今,不少眼镜零售企业用人不再“按资排辈”,而是采取店长竞聘上岗制,给予年轻人更多施展拳脚的机会和空间,因此,年轻化、高学历成为店长队伍的两大趋势。尽管年轻人的管理经验相对不足,但是他们有着很强的创新力、理解力、执行力,有想法有冲劲有精力,能为企业发展注入新鲜的血液,企业也尽力栽培年轻的店长,让他们尽快成长为合格的门店管理者。为此,栏目小编就年轻店长如何做好门店管理这一话题,与多位店长进行了交流——     

新店长搞定“老油条”

今年初，我被公司从其他门店调到了现在的门店当店长，据了解，这个门店的业绩并不理想，员工之间还不怎么团结，已经换了好几任店长了都没有什么起色。初来乍到，面对这些困难我心里不免有些打鼓。 经过一段时间的观察，我发现这个门店的整体工作氛围确实不太好：员工经常迟到、卫生打扫不彻底、促销海报的设计实在惨不忍睹，一张简单的宣传页上就有好几个错别字……上岗之初，我与大家只是简单地交流了一下，在刚开始的工作日中我较少开口，而是在思索梳理着接下来的管理应对之策，准备以循序渐进的方式对门店进行改变。     

店长:你懂得开例会吗?

有一家A眼镜店位于城市中心的步行街,人流密集,每天进店的人流量也不低,当属一间旺铺,店员们工作勤奋、敬业,店长对管理门店尽心尽力,可是店里的业绩却一直表现平平。就在这条步行街上的另一家B眼镜店,不管是在市场定位、店铺面积、顾客层次、人流量,还是所经营的产品类别都跟A店相差不大,可是每月的业绩却能多做50%以上!A店的店长小李对此思考了很久,经过数天的观察,她列出了自己店铺在日常运营中存在的几大问题:     

好店长不止会打仗更得得会会带人

<正>店长,你得学会培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!在许多眼镜店,提拔店长的一大考核标准就是工作积极、销售能力强。作为从一线成长起来的销售型店长,他们往往业绩很突出、个人销售能力强,企业对他们寄予较高的期望。可是有些销售高手在被提拔当上店长后,整日忙上忙下累得不轻,门店的业绩却并无起色或未达到预期水     

扭转颓态 店长有妙招

<正>过去两年,花园路店的业绩一直下滑,每月指标仅完成70%～80%,门店团队如同一盘散沙。为扭转颓势,公司委派黄笠到该店担任店长,她仅用了9个月就使该门店销售额有了大幅度提升,在她的带领下,门店员工上下一心,斗志满满。为什么黄笠能为花园路店带来如此大的转变？本期栏目就让我们来看一看,这位霸气店长如何发挥个人能动性,让落后门店焕发生机。     

被当成“救火员”怎么办?

本期话题:地处江南某城市的汪店长是当地某眼镜企业连锁公司的精英店长,她到哪家店任店长,哪家店的销售量就上升。年初,她又被公司安排到一家业绩不理想的门店,而该门店的李店长则被调到汪店长以前所在的那家业绩好的门店。这让汪店长感到公司领导是在偏袒李店长,而自己则被当作一名"救火员",哪里"着     

店长门店航行的灯塔

店长是门店的灯塔．灯塔的所有光芒都聚集在营销上再反射出来。所以店长无论是面对上级的考核还是下级的期待，唯有销售数据的稳定和持续提升才是金字招牌，店长要成为店面营销方面的灯塔．除了接收、调整、消化．分解、反馈以及激励员工完成销售任务特别是重大节庆的销售任务外．还有诸如与竞争对手之间价格信息调查与反调查、顾客资源递增等等，都无一不体现出店长是门店营销灵魂。销售是硬道理，营销能力则是一个店长的硬招牌。归根结底，店长要成为门店的灯塔，现实就是销售开道．否则其它做的再好都等于零。     

开展连锁经营的时机——《你也可以开店——学好彩开快印店》(节选)

<正>开2号店的时机当1号店的经营步入正轨,"有心"的经营者可能会逐渐把开设新店的计划摆到桌面上,虽然经营不是轻松的事情,但相信没有几个老板在条件允许的情况下不去扩张自己的事业版图。在我看来,开设新店是"必须"的。最主要有三大原因:原因之一是一个店没办法容纳足够多的顾客,门店的服务能力和工作能力出现了饱和,既会影响到顾客的服务感受、门店的服务质量,又浪费顾客资源而导致经营业绩无法快速提升;原因之二是源自员工发展的需要,员工一直在成长,当一些员工经过磨炼逐渐成长起来,单个店将无法为员工提供更多的发展空间,毕竟店长或者门店经理只有一位,只有开设更多的店提供更大的平台,才能留住优秀的员工;原因之三是让整个公司经营起来更加"安全",如果一个店的经营状况发生了意外,另外的门店也可以支撑起整个企业的正常