工程建设甲方监督方案探讨

文章结合长庆油田分公司油气田开发建设过程中甲方监督工作实际,从充分发挥甲方监督组织作用、完善项目管理的激励约束机制、强化工程建设项目形成全过程质量控制、加大监理人员的考核力度、规范质量行为不良记录档案等方面,系统总结和探讨了甲方监督的成功经验,提出了甲方监督的实施细则和质量控制措施。通过加强油气田地面工程建设甲方监督工作,增强了全员质量意识,规范了建设市场,完善了项目管理手段,促进了油气田地面建设工程质量的提高。     

海上油气田开发风险及其对策分析

海上油气田开发由于所处地理环境恶劣、地质条件复杂、投资巨大,是一个风险较大的行业。海上油气田开发在地质、开发技术、工程技术、政治及经济等方面较陆上油气田有更大的风险,特别是开发建设投资占比大,因此分析其开发风险因素,提出相应对策,对后续海上油气田开发项目管理有着极为重要的意义。此文结合我国海域已投入开发的油气田案例,探讨海上油气田开发项目的风险因素,并由此提出关注的一些技术问题,以期在开发管理过程中降低风险、提高项目经济效益提供一定帮助。     

东海第一个油气田平湖油气田开发实施情况

平湖油气田是我国东海海域第一个发现并投入开发的以天然气为主的油气田。该油气田按项目管理模式开展建设。经历了陆地工程建造阶段,预钻井实施阶段,海上安装、连接、调试阶段和投产准备阶段,直至油气田投产。     

东海第一个油气田平湖油气田开发实施情况

平湖油气田是我国东海海域第一个发展并投入开发的天然气为主的油气田,该油气田按项目管理模式开展建设,经历了陆地工程建造阶段,预钻井实施阶段,海上安装,连接,调试阶段和投产准备阶段,直至油气田投和。     

海上油气田工程项目管理模式研究

近年来,随着我国海上石油事业的发展,在海上油气田工程项目的开发力度正在不断的加大,所以在工程项目管理中也需要采取针对性的管理模式。因而本文正是基于这一背景,主要就海上油气田工程项目管理中的DBB管理模式进行了研究,希望通过本文的探究,更好地促进海上油气田工程项目管理水平的提升和优化。     

不断完善发展中的塔里木地质监督办公室

塔里木石油勘探开发指挥部地质监督办公室是在塔指实行“两新两高”的新型管理机制下应运而生的。在塔里木这样一个恶劣的自然环境下,地质监督制有效地推动了油气勘探开发的步伐,保障了新机制的高效运行,甲乙方以合同为纽带,甲方实行单项工程项目管理和技术监督,乙方提供专业技术服务。     

海上油气田区域开发项目的费用控制

随着我国近海油气田勘探开发程度的日益提高,大型整装油气田的发现难度也日益增加。而海上油气田开发高成本和高风险的特征也决定了单个油气田独立开发经济效益的边际性。为有效动用中小规模油气田,形成规模优势,提高经济效益,联合开发和区域开发已成为海上油气田开发的必然趋势。针对区域开发模式的特点,论述了区域开发项目费用控制的重点内容,探讨了区域开发项目费用控制的有效方法和途径:建立授权型项目组织机构;确立区域开发项目投资控制目标体系;制订和实施招标采办策略;合理制定项目进度;统筹协调和共享海上安装船舶资源;严格控制工作变更和合同变更,以形成一套成熟的管理模式和方法。     

推行“项目法”施工为油田开发建设服务

介绍了该公司在适应油田以采油厂为中心的生产经营运行机制、以经济合同为手段,实行甲乙方合同制中,大力推行项目法施工的经验。他们的主要做法是:建立项目法施工组织领导保证体系,制订实施办法和计划;完善配套基础工作,如编制定型预算、材料消耗定额等;转变经营机制,纵向实行项目责任承包制,横向实行保证合同制;千方百计为甲方(采油厂)提供优质服务。     

P6软件在海上油气田建设项目计划管理中的应用

海上油气田项目的管理处于不断的升级过程中,P6软件的应用可极大提高海上油气田建设项目的管理水平。首先,简要介绍了P6软件的框架体系和功能特点;其次,较为详细地论述了运用P6软件进行海上油气田建设项目的计划编制、计划管理、进度控制的方式;再次,结合海上油气田建设项目计划管理动态控制中的工期调整实例,介绍了采用P6软件编制项目计划合理性的判断方法、项目进度计划的优化调整与压缩方式等;最后,对海上油气田项目采用P6软件进行管理的优势进行了分析,并给出了应用建议。     

实施现代科学管理 提高海上油气田开发水平

改革开放以来 ,我国近海油气田开发实施了一套同国际接轨 ,又符合社会主义市场经济规律的科学管理体系。这套科学管理体系是海上油气田开发管理的基础 ,包括科学决策机制、资金高度集中管理、项目集约式管理、分级管理和风险管理等。现代科学管理体系的实施 ,使中国近海油气田开发和生产获得了良好的经济效益     

承包责任制在塔里木油田项目经营管理中的应用

在塔里木油田项目经营管理中．应用承包责任制取得了良好的效果。概述了业绩合同目标考核责任制、项目风险经营承包责任制、风险金抵押制、项目成本核算制等项目经营管理承包责任制的应用情况;提出了项目经营管理承包责任制的配套机制．包括建立激励与约束相结合的用人、分配机制,强调全员管理、重点突出危机管理的理念,创造一种市场经营的新文化。     

油气田工程造价精细化管理的途径——以中国石油西南油气田公司为例

油气田工程造价管理的关键是有效控制工程的造价。为此,应用管理学原理和造价管理理论,吸收中国石油华北油田公司精细化管理的经验,提出了实施工程造价精细化管理的主要途径：①构建由6个子体系组成的造价精细化管理体系,即工程造价组织与人才管理精细化体系、工程造价技术精细化管理体系、工程定额与价格精细化管理体系、工程造价精细化管理平台信息体系、工程造价精细化管理机制保障体系、造价精细化管理文化体系;②积极推进工程造价全过程精细化管理,即设计阶段、招标投标阶段、施工阶段和竣工阶段的造价精细化管理;③加强工程造价基础管理精细化建设,即抓好价格信息化的精细化管理、提升基础工作管理制度建设水平、建立基于标准化的精细化管理方法和推进项目档案精细化管理等。中国石油西南油气田公司实施的工程项目造价精细化管理的实践说明,投资成本进一步得到了控制、依法治企能力和股权投资收益水平进一步提高。这些精细化管理途径和方式具有一定的理论和实践意义。     

量化项目管理的几点思考

为了提高项目管理水平,结合海洋石油开发工程实际,对量化项目管理进行了比较全面的论述,包括量化管理的工作系统与工作流程,量化基础上的工程进度、费用控制要点,以及量化项目管理机制存在的问题。     

企业培训项目管理中的“六个到位”

培训项目的管理水平直接影响培训项目的实施过程和结果，是决定培训质量的关键因素。结合中原石油勘探局培训项目管理的实践，总结培训项目管理工作必须做到“6个到位”中的28个关键环节，以达到培训项目整体运行应具有的针对性和有效性，使企业培训充满生机和活力。     

塔里木油田基于乙方主要责任的项目管理实践

以乙方作业队为主要责任者的乙方承包责任项目管理．首先是对乙方作业队的选择．包括对乙方承包队伍的资信验证和对施工作业队伍的优选;其次是对乙方作业队的管理。在于有科学的考核评审和淘汰制度、新型的激励机制和灵活的作业承包方式;最后是搞好甲乙双方管理模式．关键是有效的监督和约束措施。可实行的有甲乙方融合式管理。     

石油工程项目管理机制

为了妥善处理石油工程项目中的委托-代理关系,研究了委托-代理模型和石油工程项目管理中的激励约束机制,分析了激励机制、监督机制和选择机制在石油工程项目运行管理中的重要性.只有用有效的契约去激励技术服务公司,才能使服务公司在追求自身效益最大化的同时也为实现石油公司的最大效益而尽最大努力;只有对技术服务公司的作业实施监督,才能形成对技术服务公司的有效约束;采用激励性承包方式、实施综合性评标和组建工程项目动态联盟能够防止逆向选择.分析表明,在最优激励安排下,激励强度与项目面临的不确定性、承包商的边际成本及其风险规避系数负相关,与承包商的边际生产率正相关,还与其他可观测变量相关.在最优监督水平下,作业公司的边际生产率越高,边际成本越低,越容易监督,监督带来的边际收益越高.对于那些监督比较困难的项目,可以通过加强惩罚力度的方式弥补难以有效监督的不足.激励性承包方式可以减小逆向选择造成的危害,组建动态联盟可以进一步加强激励作用,降低道德风险,解决逆向选择问题.参8     

浅谈国际工程的财务管理

国际工程财务管理，要根据国际工程承包项目的特点，抓住重点环节，从投标报价、资金、成本费用、业主结算等各方面加强管理和风险控制，切实保证财务管理目标的实现。     

浅谈工程项目成本管理

企业应从成本控制和成本降低2个方面来进行项目成本管理。笔者从9个方面讨论如何加强成本控制;从技术、经济和合同管理3个方面来讨论如何降低项目成本。     

工程造价管理的三个重要环节

工程项目的造价管理是施工企业管理的重要组成部分。工程造价管理的目的是利用科学的管理方法,合理确定和有效控制工程造价,提高经济效益,促进企业可持续发展。工程造价管理贯穿于项目实施全过程,因此,抓好工程投标报价与签订合同阶段、工程施工阶段及竣工结算阶段3个环节的造价管理至关重要。     

天津石化公司芳烃联合装置工程总承包管理

介绍了天津石化公司芳烃联合装置工程总承包管理的成功经验：(1)抓住项目初始阶段的每个关键环节；(2)采用分块限额制度，实现费用控制；(3)加强监造和检验力度，保证设备材料的到货质量；(4)加强施工组织协调能力,实现安全管理与文明施工管理；(5)发挥设计优势,实现设计、采购、施工的深度交叉；(6)采用先进的计算机系统和计算机平台体系，实现项目管理科学化。针对该项目管理中存在的问题，分析了在项目管理水平方面与国外公司的差距。