超产权论对油田企业改制分流的启示

油田企业改制分流是国有大企业改制分流的重要组成部分,就此次改制分流的规模，范围和力度而言，大大超过了以往多种经营企业的产权制度改革,对改制分流企业而言,无疑是一次脱胎换骨的革命,将对企业产生巨大而深远的影响。怎样最大程度地发挥改制的体制优势,使企业真正成为具有活力的市场竞争主体,是改制后企业面临的首要问题和现实问题。     

一家改制企业何以跨入包装业200强?

中油集团公司重组改制后,作为存续企业的宁夏化工厂,积极探索以产权制度改革带动分配制度改革、用工制度改革和完善社会保险体系的改革,选择塑料制品厂进行产权制度改革试点。新改制的宁化塑料制品有限责任公司于2000年4月18日正式成立。并以此带动多种经营企业的全盘改制发展,推动了整个存续企业公司制改革的步伐。改制是企业转换经营机制的要求宁化塑料制品厂是厂办集体所有制企业。经过扩能改造,发展成为年产值4000余万元、利润200万元的以塑料编织袋为主导产品、多品种多规格发展的塑料包装企业。截止1999年底,企业拥有资产总额20…     

无油亦兴：胜利油田多种经营企业发展探微

以产权制度改革为突破口,推进多种经营企业由“福利安置型”向“经营效益型”转变,力求通过深化产权制度改革,使各种非油气产业和多元开发业务放开经营。     

创新观念 筑牢发展基石

随着石油企业改革不断深入,多种经营企业与油田主体分离,另起炉灶,自谋生计。多种经营企业如何把“失落感”化成“优越感”,把“压力”变成“动力”,使企业走上健康发展的道路,真正成为油田生产经营的“半壁江山”?盘锦锐锋建筑有限责任公司     

油田多种经营财务控制现状及对策

财务控制失效是长期困扰油田多种经营发展的主要问题,集团公司改制分流工作为油田多种经营企业建立规范的现代企业制度和健康发展带来了契机。油田多种经营系统应通过明晰产权,构建有效资本运作体系,完善企业财务控制机制,建立激励约束机制,构建有效的监督机制等手段规范企业财务控制,提高多种经营企业的经营效益。     

油田多种经营财务控制现状及对策

财务控制失效是长期困扰油田多种经营发展的主要问题，集团公司改制分流工作为油田多种经营企业建立规范的现代企业制度和健康发展带来了契机。油田多种经营系统应通过明晰产权，构建有效资本运作体系，完善企业财务控制机制，建立激励约束机制，构建有效的监督机制等手段规范企业财务控制，提高多种经营企业的经营效益。     

提高企业改制成功率

大港油田的多种经营，这几年有了较快的发展，销售收入由1992年的3.5亿元增长到1999年的25.59亿元，增长了7.3倍；净利润由1992年的1016万元增长到1999年的8351万元，增长了8.2倍；所有者权益由1992年的8651万元增长到1999年的9.155亿元 ，增长10.58倍；资产负债率由1992年的70.89%下降到1999年的62.2%。大港油田多种经营发展速度比较快，经济运行质量比较好，一个根本的原因是油田坚定不移地以改革为突破口，扎扎实实地推进企业的改制。可以说，大港油田多种经营的经济效益主要是由改制企业实现的。1999年，大港油田多种经营净利润为8351万…     

行业期刊

存续部分多种经营企业重组改制应注意的几个问题王亚宁/文多种经营企业改革必须要及早进行;改革必须要彻底;改革必须要维护绝大多数职工的利益.改革必须要有明确的方向;要注意解决由于职工身分、地位变化而产生的问题;     

企业改制试点告诉我们什么?──中油集团未上市部分产权制度改革三人谈

中国石油天然气集团公司实施的产权制度改革是一项令内外关注、牵动人心的企业改革工程,改制试点效果的好坏直接关系到面上改制工作的进展。为了解试点单位的改制情况,以便总结经验,规范标准,在试点的基础上稳步推开、有序进行,集团公司从去年以来先后多次委派调研组到试点单位进行调研。本刊特邀请参与调研的杨景民、孟宪铎、彭剑琴三位长期从事经济研究和管理工作的专家、教授,就“企业改制试点告诉我们什么”这一话题进行了座谈。     

多种经营路在何方？——中油集团多种经营企业改革思路：提高产业集中度

石油企业发展多种经营由来已久,但总是难成大气候,甚至一度成为鸡肋。在近年石油企业重组改制的改革转型过程中,多种经营企业何去何从?本文作者提出以新思路发展多种经营,提高产业集中度,作为一家之言,仅供大家商榷探讨。     

油田企业在改革中出现新问题的原因及对策

中国石油企业通过改革,虽然增加了活力,但也出现不少问题,例如:经济效益低下,成本上升,支出增加,资金缺口大。不少油田企业出现亏损,甚至亏损增加等。其主要原因是:在高度集中的传统体制下遗留下来的原因;经济运行方面的原因;油田企业经营管理方面的原因;油田老化,递减增加,多种经营缺乏支柱产业的原因。其对策是;①深化改革,转机建制;②眼睛向内,苦练内功,加强内部管理;③设立“头脑”公司,加强油田企业的“软投入”;④建立厂长(经理)经营目标责任制等。     

抓紧搞好存续企业的体制设计

中国石化集团公司最近研究制定了存续部分“十五”改革与发展纲要,提出要通过重组改革,结构调整,加强管理,到2005年力争实现存续企业整体不亏损的目标。当前,制约存续企业生存与发展的最大障碍是体制障碍,推进企业改制的一个重要环节是科学的体制设计。而油田存续企业还没有一个完整的体制规划和方案,改制缺乏规划的指导,盲目改制造成的负面效应就难以避免。反思以往的经验教训,还是要搞好体制的规划设计。 判定企业体制是否科学的基本标准是生产力标准。存续企业体制的选择和设计必须符合现代企业制度要求,符合油田客观实际,最终要能够促进存续企业生产力的发展。     

试论在石油中小型企业中实行股份合作制问题

股份合作制是企业产权制度改革的主要形式之一,文章对石油中小型企业改制为股份合作制企业的可行性进行了分析,认为既符合国有企业改革方向,同时也符合中国石油天然气集团公司的总体改革思路.介绍了新建及改建股份合作制企业的设立程序,及设立股份合作制企业时应注意的问题.     

集体企业之困——来自抚顺石油化工公司的调查报告

集体企业占多种经营企业一半以上,大多数的有改制潜力的企业仍将是分流人员的“蓄水池”。但集体企业也集中了太多的问题,下面这篇调查报告,很具有代表性,可以窥斑知豹,了解集体企业的困境和改制的复杂性。     

油田企业改制后的管理对策

国有企业从产权制度入手进行的改革,是多年来国企改革迈出的最大一步。国有企业改制的目的是为企业生存和发展创造优良的内外部环境。但有的改制企业并没有如预期的那样,通过改制给企业带来实实在在的活力,由于管理不善,甚至陷入了更深的困境。国有企业改制后该干些什么、怎么干,这是众多改制企业关注的话题。     

油田企业在改革中出现新问题的原因及对策

中国石油通过改革，虽然增加了活力，但也出现不少问题，例如：经济效益低下，成本上升，支出增加，资金制品大。不少油田企业出现亏，甚至亏损增加等，其主要原因是：在高度集中的传统体制下遗留下来的原因；经济运行方面的原因；油田企业经营管理方面的原因；油田老化，递减增加，多种经营缺乏支柱产业的原因。其对策是：１．深化改革，转机建制；２．眼睛内内，苦练内功，加强内部管理；３．设立“头脑”公司，加强油田企业的“软     

集中发展几个有前景的产业

重组对多种经营的发展是一个机遇石油集团公司在这次重组中,要求多种经营加大重组改制的力度,集中发展几个有前景的产业。对于规模小、效益差以及寄生于主体产业的,要下决心调整。通过股份制、股份合作制实现产权多元化,采取资产租赁、闲置资产拍卖、量化给职工个人等方式,变低效资产为有效资产。多种经营企业的重组,主要由现企业负责,集团公司可考虑形成几个支柱产业和拳头产品。鼓励职工自办企业、自谋职业,走创业型再就业之路。我认为,这一工作要求体现了十五大“抓大放小”战略,是符合当前多种经营工作实际的,对多种经营发展…     

改制分流用好地方政策

根据中石化集团关于改制分流的要求,“十五”期间,胜利油田将会有不少下属企业从油田分离出来,由目前产权结构单一、向中央纳税的油田内部实体单位或油田控股经营的法人企业,变为向地方纳税、完全按“四自”经营的民营或其它股份制形式的企业;同时,改制分流在资产处置、土地使用权转     

以结构调整为主线推进深化改革

近两年来．中国石油天然气集团公司（以下简称”中油集团”）内部进行了大规模的重组改制．新组建的中国石油股份公司实现境外成功上市，油气主业与辅业完全分开独立运营。目前中油集团公司未上市企业主要包括以下部分：一是油田、炼化企业未上市部分，主要是工程技术服务、生产服务、社会服务和多种经营业务等：二是专业技术服务公司，如石油物探局：三是加工制造企业，如宝鸡石油机械厂：四是海外油气业务。目前未上市企业资产总额２６００多亿元．到今年６月底职工７８．２万人。未上市部分坚持改革已初见成效．但自身的困难和面临的挑战…     

内部企业持股改制对策

国企改革最核心的问题是产权制度改革,这是建立以规范法人治理为基础的现代企业制度的前提,也是国企改制操作中最大的难点。