如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

选址 产品 价格 服务

越来越多的厂商认识到开设专卖店的优势，柳州摆渡人商贸公司2004年以来代理奥特朗、能率、友邦集成吊顶产品，我们的初衷是凭着自己以前在当地所拥有的良好的客情关系进驻当地终端卖场，并且也取得很好的效果。我们前后共进入当地的主流终端连锁卖场11个。正当我们为自己的努力而沾沾自喜之时，厂家却要求我们能够建立以品牌命名的专卖店。     

连锁卖场 痛中之痛

零售行业是典型的经验型行业，要求员工具有相应的专业和经验，特别是在现在的连锁卖场，因为分工更细，商品更多，对技能和专业的要求也明显要高于传统终端。但是专业和经验并非一日之功．也不是短期速成就可以的，而是一个长期在实践中的累计。加上现在连锁卖场疯狂扩张，对人才的需求急剧增加．人才的需求断层已经十分明显，已成为制约连锁卖场发展的重要因素。很多的连锁企业老总都是求贤若渴，感叹良将难求!但是．撇开新增人力需求这个点不谈．毕竟最重要的是要把现有的员工用好，现有的员工正在创造这个企业的价值。那我们来看连锁企业的内部人员现状．先来反省一下：已有的员工用得很好吗？员工的管理到位吗？     

连锁卖场的员工之痛

现在的家电连锁卖场由于分工更细、商品更多,所以技能和专业的要求也明显要高于传统终端。但是专业和经验并非一日之功,现在连锁卖场疯狂扩张,对人才的需求急剧增加,人才的需求断层已经十分明显,已成为制约连锁卖场发展的重要因素。很多的连锁企业老总都是求贤若渴,感叹良将难求!但是,撇开新增人力需求不谈,我们来看连锁企业的内部人员现状,先来反省一下:已有的员工用得很好吗?员工的管理到位吗?本文就连锁卖场的管理者对员工认同进行探讨,敬请关注。     

解析与大卖场合作中的“负毛利”现象及应对措施

连锁卖场利用自己掌握的市场资源优势，必然会按照自己的商业意志去制定、解释和执行合作的规则，如果制造厂家不善于利用优势，主动化解商业风险和谋求终端控制权，这样就会处于被动的位置。当然，制造厂家与连锁卖场除了合作中存在天然的竞争关系，其实更重要的是合作。双方要从商业往来中获取合理的利润，就必须携手为客户提供优质的产品和卓越的服务．     

看清“将死的终端”

随着零售竞争业态的恶化．2006年将是连锁超市和连锁卖场的一大坎。面对残酷的竞争，有可能出现大面积、大范围的零售卖场和超市被竞争所淘汰，2005年的地方超市和零售卖场的相继倒闭，特别是3C家电连锁灿坤的彻底退市，就完全证明了这种业态发展的可能性了。从以往的卖场、超市倒闭来看．损失最大的还是那些供应商，不仅大额的货款无法结算，而且商场里供应商的库存货物都无法提出，所以，要想减少卖场倒闭带来的损失和风险，     

高端锅具 一颗诱人的糖果

锅具产品与厨房电器产品的关联性非常强,因此,在家电销售渠道中销售也是顺理成章。在过去的一年中,无烟锅在家电连锁渠道的旺销我们还记忆犹新。深圳某卖场,因在当地家电零售行业中率先引进无烟锅产品,首月就创下150万元的月销售记录。     

账期，是个什么陷阱？

账期的本质就是卖场利用时间差对供应商资金的占用，卖场凭借规模优势和对终端客人的占领，享用着对供应商资源的侵占和掠夺。结果就是，很多卖场投入一点的启动资金，就能上占用设备供应商的资金，下占用商品供货商的钱，把正常的生意运作起来，用赚来的钱付前期的账款，滚动的结果就是卖场不拿钱就能赚钱，甚至还出现了把越滚越多的未付货款抽出来开新店，打开投资局面，扩大连锁规模。     

退换货谨防换走顾客

卖场导购最反感的事情就是顾客退换货。在连锁卖场,退换货与卖场利益关系不大。因此在卖场的严格要求下,顾客退换货的要求比较容易满足。但是在二三级市场的区域卖场,不但具有经销商的身份,还有代理商的身份。顾客退换货就会涉及卖场的利益、导购员的利益。这时我们就应该警惕。     

闭店团购 切实提升单店产出

悬挂在联合国大厅的世界地图上，仅仅标出了中国四个城市的名字，其中一个就是重庆。2008年的雪灾之前，我来到了山城重庆，走访了多家当地的零售卖场和家电代理商，感受到了重庆与众不同的商业氛围和家电渠道的特殊性。在重庆家电卖场的三元式结构中，苏宁作为全国性家电连锁之一，在门店的数量上并不占用优势，但是其单店的质量大多高于竞争对手。一个当地从事多年小家电产品代理的供应商在谈到苏宁的时候，非常不解地说：“苏宁的门店数量并不多，位置也不是非常好，但是单店的产出肯定高于其他的门店。我们都感觉非常纳闷。”带着这个敏感的问题，我来到了位于重庆市南岸区南坪西路苏宁电器重庆地区管理中心，采访了百忙之中的侯恩龙总经理。临近年底，各个卖场都在做着节日促销的准备。而苏宁位于解放碑的新店也将在2月初开业。这时候的侯总更是被各种事务围攻而没有喝水的时间。但是他还是非常认真地接受了我的采访。     

提高供应商的议价能力

今年年初,家电连锁卖场在与供应商签订合同时,遭遇多年未见的大幅度缩水,使得大型家电连锁卖场做出了政策的调整。以往,大型家电零售商因其本身具有门店规模优势,有更专业的标准管理和价格优势,成为供应商的不二选择。在供应商和消费者的追捧下,大型连锁卖场的话语权越来越大,制     

紧守自己的商圈 抵御圈外的诱惑

对于一个中心城市或周边地区来说，一个家电连锁而或是经销商都会有一个相对固定的商圈，是不可能覆盖到这个城市或地区的全部区域的．郑州是一个人口接近500万的大城市，到目前为止还没有一个卖场或是一家连锁商可以覆盖整个郑州市场。根据我们的调查，一个卖场可以影响和覆盖的区域或者说它的商圈辐射范围基本是围绕该卖场三公里以内的地方，再远它的影响覆     

无需拔苗助长 瓜熟自然蒂落——区域合同全国合同签订哪个好？

这个问题主要是针对企业和大型连锁卖场进行交易合同谈判时而提出的。一般的来讲．企业在一家连锁卖场能够得到全国合同的话．那就意味着能够与这个卖场结成战略联盟．能够得到该卖场在全国范围内的产品推广．在该卖场的售点布置．促销活动等方面享受比较优惠的待遇。如此．对于企业产品的市场开拓具有积极作用。同时企业也相应地会以比较低的产品供应价格．较为丰厚的销售奖励等一系列促销费用来支持卖场的市场推广。     

调味品：高端产品进军全国的窗口

上海调味品市场可谓百花齐放．品牌众多．和其他城市不同的是．上海调味品主要走商超．流通量不足10％。这与上海市场特点密切相关。很多国际国内大型卖场的总部都在这里．仅大型卖场就多达130多家，各类连锁商超、便利店有几千家。这就意味着，进入了上海的大卖场．你的产品随着这些卖场的连锁店在全国的拓展步伐．也随之走向全国。     

规范 诚信是地方卖场的优势

三人行必有我师。我们分析了某些连锁盲目制定高业绩的问题之后,是不是也要看看其他相关竞争业态在制定销售业绩的经验呢？诚然,某些超市卖场,区域家电卖场在总规模上与家电连锁可能不在一个平台上的。但是从总体上来说,他们的份额也不比家电大连锁差,仍旧是各个地方制约家电连锁的棋子。它们在某些地方做出的特色也是它们竞争的资本。不管它山之石是否可以攻玉,拿过来借鉴一下,总可以取长补短。     

乡镇卖场要严格现金管理

编者按：乡镇家电卖场与家电连锁卖场差距在哪里？就产品来说,品牌、品类相差不多,面积、陈列也相差不远,差距其实是在软件上,也就是管理,服务等方面。很多乡镇家电卖场实行的是夫妻店模式,老板是店长,老板娘是收银员。如果乡镇家电卖场想要提升自己管理、服务的这些软件的话,首先就要严格现金收入的管理。     

聚焦中原厨电市场 透视厨电品牌渠道转型策略

正厨电的渠道模式与代理商的价值目前,主流厨电品牌的渠道都是多种模式组合而成的。其中,电商、直营卖场和渠道分销是最重要的三种模式。直营的模式,目前仅存于几个厨电头部品牌与大型专业家电连锁卖场之间的合作模式。而能够与专业家电连锁卖场几千家的门店做直营的品牌,也是托起专业家电连锁卖场门槛的重要推手。     

调整心态 做好卖场——由批发商转型终端商的思考（一）

一定要做连锁大卖场吗?做卖场真那么重要吗?随着现代连锁卖场开店策略向二三级区域下沉,在零售市场份额进一步加重,经销商已经无法再回避这个事实:要做销售就必须要做卖场了!与此同时,厂家也在要求经销商从简单的店铺批发生意向零售型生意转型,而转型要从向现代卖场供货开始,并逐步向自建终端的方向发展。但是,传统的批发生意与现代零售卖场之间的差距甚为悬殊,而经销商也缺乏相关方面的技术力量,导致在面对现代卖场时,经常出现门难进,合同难谈,帐难结,费用高、操作复杂等等问题。在本刊22期刊发《经销商的零售业态转型思考》这篇文章后,很多代理商、厂家读者来电希望更多的探讨关于从批发商转型为终端商的问题。为满足读者的要求,我们会详细探讨在转型过程中各个需要解决的细节。也希望转型中的代理商能告诉我们,你们的困惑,我们会尽量在文章中进行解答。     

如何做好城市核心大店的店庆促销——北京马甸国美新活馆万家乐店庆全案

北京家电连锁卖场数量之多,渠道和各厂家竞争之激烈程度在国内一线城市无出其右。在这种充分竞争的商业环境中,家电卖场非常真实的验证了“强者愈强”这一不变法则,即掌握优势资源的家电卖场永远是最大的赢家。那么,如何搞好一线城市核心大店的店庆促销？2010年北京马甸鹏润国美新活馆万家乐店庆全案是一个比较成功的案例。2011年,马甸新活馆大型促销活动再次展开,在此基础上,万家乐又做了新的补充与调研,同样获得了理想成绩。我们来对此案例做一个回顾与点评,以期通过经验的总结,获得更好的促销效果。     

专卖店网点的开发方法

专卖店的开发是渠道建设的一种,而不是全部,对于连锁卖场和地方性卖场也不能完全弃之,二者相互作用,互为促进,能够最大化的挖掘本品牌的渠道潜力。还有一个非常重要的原则是,所有的专卖店网点开发建设都要以"让经销商赚钱"为原则,不赚钱则无效果。