山西探索矿权改革推进煤层气大规模商业化开发

国家相关部门已同意在山西省开展煤层气矿权两级管理试点前期工作。山西将鼓励不同性质企业参与竞争,通过支持设立民间煤层气创投基金等多方措施,实施煤层气大规模商业开发,逐步实现民用领域全部"以气代煤"。山西省发展和改革委员会主任王赋说,山西出台了"煤层气20条",包括深化矿权管理改革、推进煤层气分级审批试点工作、完     

从“抵触改革”到“投身改革”

正当前,一场由低油价"寒流"引发的改革已在行业企业内部形成燎原之势。这场自上而下而又自下而上的、倒逼式的改革,让参与的主体—企业员工由被动的参与者,转变为主动的实践者、创造者,由最初的"抵触改革",转而积极地"投身改革"。之所以说这是一场自上而下而又自下而上的、倒逼式     

走进备案制

<正>从审批制到备案制,反映了我国能源改革的清晰逻辑。3月,北京。作为全国人大代表,山西蓝焰煤层气集团有限责任公司总经理田永东再次出现在两会现场。今年,他提交的议案仍然是围绕着煤层气开发的改革,核心就集中在"审批"上。"流程多、时间长,对于企业来说,意味着投资周期的加长。"田永东说。他期待着从政策上尽可能地简化审批手续。3月17日,一则来自国家发展改革委(下称发改委)的消息很快占据了各大新闻媒体的版面:根     

成本管控关键点是“节点自治”

正降本增效不是企业领导一个人奔跑,而是赋能激活一群人,串成一个个"节点",形成"节点自治",一起奔跑。赋能的核心就是减少自上而下的控制力,让员工拥有更多的责任和权力,从而拥有更多决策和行动的自主空间。所谓"节点",就是企业将原有与生产相关部门进行颠覆式"再造",如同切香肠一般,将生产工序这一整条"香肠"调整优化后切成若干段,形成若干个平行节点,每"段"设1名节     

人在屋里坐 效益云上来

正浙江台州石油以"数据跑路"代替"人工跑腿",实现了工作效率效能的全面提升。在深化改革背景下,中国石化浙江台州石油在党史学习教育中,聚焦"我为群众办实事",持续推进"一次都不跑",通过信息化赋能,以"数据跑路"代替"人工跑腿",实现了工作效率效能的全面提升,真正为基层减负、为企业降本增效,促进了党建工作更智慧规范。掌上办公,在线审批"零跑秒办"面对复杂的市场竞争形势和创效压力,如何更好地为基层减负,让基层网点能够集中精力抓安全生产、攻坚创效?台州石油党委认真研究破题,着眼改进作风、改革创新,从全面优化审批流程、以线上审批取代纸质审批入手,实施从分支公司的"最多跑一次"到经营网点的"一次都不跑",实现效率与效益的双提高。     

备考备案制

<正>能源市场的每一步开放,都考验着有关部门与企业的能力。疑问并未停止。备案制实行后,对于能源行业进一步"放管服",究竟放到哪个刻度,管到哪个层次?目前还没有明确的答案。据了解,国家发展改革委、国家能源局正在制定油气对外合作项目总体开发方案由审批改备案后的具体办事指南,届时将公开发布。在业内人士看来,事后备案并不是简单地一放了之,对执政部门和企业提出了更高的要求。     

“软钉子”与“硬骨头”

<正>现在,供给侧结构性改革、产权制度改革、企业升级转型改革等都勇于突破过去认为不可能突破的关口,解决了一些多年悬而未决的问题。但少数单位或部门虽然"门好进、脸好看",却依然"事难办"甚至"事不办"。而对此类"软钉子",不少人常常只能听之任之,或者碰运气。"软钉子"不同于"硬钉子"的瞎干、蛮干和对抗,而是软磨和拖延,甚至不干,     

油气矿业权审批登记制度改革进展与展望

近年来,行政审批制度改革受到党中央、国务院高度关注,在这一背景下,自然资源部持续推进油气矿业权审批登记制度改革。文章在梳理1998年以来油气矿业权审批登记制度的基础上,结合调查研究,按照不同时期改革特点将油气矿业权审批登记制度改革历程划分为3个阶段。对油气矿业权审批登记制度改革与实践取得的成效进行了总结：一是通过推动政府职能转变,激发油气上游市场活力;二是通过精简审批事项,改善营商环境;三是引入“互联网+”,提高审批登记效率;四是通过完善制度,促进油气资源勘探开发。结合当前改革新形势,油气矿业权审批登记制度改革仍然面临新挑战,下一步应进一步转变政府职能,促进企业政府目标同向;转变管理理念,推进全生命周期管理模式;继续完善“互联网+”审批模式,实现互联互通;优化和完善矿业权管理,促进油气资源增储上产。     

大道至简,知易行难,以集团权力“减法”,换企业活力“加法”

<正>大道至简,知易行难。三大集团公司都建立了简政放权、转变职能的有力推进机制,给基层企业松绑,所有审批事项都要简化程序,明确时限,用集团权力的"减法",换取企业活力的"加法"。2014年以来,根据中央关于深化国企改革的重大决策部署,中国石油按照"放管结     

2012中国总会计师年度人物揭晓 中国石油三人上榜

<正>"锻造中国会计精神,打造世界会计强国",第九届中国企业经营与财务战略管理高峰论坛暨中国总会计师社会责任年度报告发布会2010年9月29日在北京召开。来自国内各大央企财务负责人报告本企业财务部门社会责任践行成果。中国总会计师社会责任年度报告发布会揭晓了"2012中国总会计师年度人物"和"2012年度中国财务     

气价改革更需决心和勇气

<正>要不是发改委、财政部等部门的"提醒",我们可能快要将实施了一年多的燃油税忘记了。是燃油税改革失败才导致被冷落吗?恰恰相反,国家税务总局、财政部、发改委等部门报出的结果却是"取得了显著成     

“玻璃门”消融之后——“三权”破冰之后地方炼化企业调研报告

十八届三中全会对于国企改革做出顶层设计之后,我国油气领域改革进入快车道。多个重磅改革政策相继出台,其中"三权"放开尤为引人注目。2015年5月,山东东明石化集团成为首家获得进口原油使用权的民营地炼企业,每年可以使用进口原油750万吨。扼制民营石油"咽喉"的油源问题就此破题。截至目前,国内地方炼厂已获得进口原油使用权总额度达到6781万吨/年,其中山东地方炼厂共计4733万吨/年,且仍有2000万吨/年配额在审批中。曾经因政策和体制机制上障碍形成的各种"玻璃门"、"弹簧门"和"旋转门"迅速消融,地方炼油企业迎来了大发展的春天。     

河南油田物资供销处:“高效”是如何炼成的

近年来,按照中石化内控制度的要求,根据"内部牵制及不相容原则",通过走完关键的"三步",即实现领导班子成员工作分工上的职责分离、采购和计划分离、质检和采购分离,河南油田物资供销处基本形成了一个从需求计划接收到财务最终付款的全流程、不相容职务分离的专业化分工、流程化操作的组织架构。"计划与采购、质检与采购、价格审核与采购、合同审核与采购、货款支付与采购"等职责的分置,不仅提高了专业化管理的水平,而且有效防范了采购中的违规操作行为。但是,随着时间的演进和ERP的普及,在节点相互制衡约束的同时,也暴露出环节多、流程长,不能快速响应生产建设物资需求的弊端。"企业要高效、健康发展,就必须从精简业务流程入手。"为实现机构的高效运转,他们首先成立了业务流程梳理小组,组织人员对现有的业务流程进行调研,广泛听取多方意见,对现有业务流程进行逐点扫描。调研发现,在ERP系统中计划环节有14项大的流程节点,加上线下流程环节有20-30项流程步骤;采购环节共有10项大的流程节点,再加上线下流程环节,将近20项流程步骤。一项物资的采购环节最多要有21人次签字,完成一项审批或签字少则1天多则3-7天,完成一个从计划到发料完整的采购流程的关键线路至少需要30天左右。找准了问题的症结,河南油田物资供销处在流程优化上又一次"敢为人先",率先梳理业务流程,合并科室,精简机构,并彻底取消计划、采购业务的线下审批环节,实现网上审批率100%。辅之以适时。恰当的岗位激励机制,使今天的河南油田物资供销处面貌一新,各部门高效运转,在"科学理性"的路上越走越通畅。     

EAP:植好员工心灵之花

继本刊今年第12期刊发《心病还要"用心"医》后,在石油石化企业员工中引起不小反响。为了给各企业的员工心理帮扶工作提供进一步的借鉴,我刊特意选取辽河油田在EAP项目中的经验与做法,以飨读者。作为国有大型企业中率先开展EAP项目的单位,辽河油田的亮点在于资源来自"本土",针对不同利益群体对症下药,有效提升了员工的幸福指数,效果更佳;建立并完善了EAP机制,形成了一套自上而下的工作网络系统,提高了工作效率,使"精神福利"变成了促进企业和谐的物质力量。     

吉林油田:基层标准化自主管理有模有样

正"十二五"期间,吉林油田公司将加强基层管理纳入企业发展战略,作为推动公司改革发展的重点工作之一,总结多年来基层建设所取得的成绩,借鉴国内外先进企业的管理经验,立足企业实际,瞄准国际标准,建立完善了"基于执行力建设的基层管理量化考核评价体系",并坚持按照PDCA循环持续改进,不断提升,形成推动基层管理单元     

高桥石化成全国首家发证审查不检验产品企业

<正>日前,上海在全国率先试点工业产品生产许可证改革,彻底取消了原许可审查中的产品检验环节,中国石化高桥石化成了全国"第一个吃螃蟹"的企业。3月8日,中国石化上海高桥石油化工有限公司一分部从上海市质监局得到一个好消息,其涉及多个类别工业产品的生产许可证通过了审批,近期就能到手,而以往,获得相关许可至少还要等一个多月。这得益于上海     

有主见 能主事 当主力——浅析基层领导干部的主心骨作用

正火车跑得快,全靠车头带。在一个单位一个部门,一个领导干部就是一面旗帜,一言一行都是单位发展的"风向标",其能力高低、作风优劣、工作好坏,直接关系着一个单位一个部门的工作质量与发展成效。尤其在当下,社会、企业发展正处在"快时代",各种思潮激荡,各种矛盾凸显,新技术、新产品、新模式层出不穷,发展中处处充满着各种不确定性,企业基层领     

“混合”放大零售业绩

正十八届三中全会后,混合所有制成为各级部门和国资企业持续推进的关键词和行动。就石油石化行业来说,面对竞争日益加重的下游销售板块,2014年中国石化销售业务重组,引入社会和民营资本实现混合所有制经营,这一改革举措对成品油销售行业改革发展之路带来了重大而深远的影响。那么,应该如何看待混合所有制?如何经营管理"混合"了的企业?简单来说,     

车辆信息化管理系统在油田企业的应用与研究

为了贯彻落实中央八项规定精神《关于全面推进公务用车改革的指导意见》要求,油田企业全面开展公务用车改革,在本单位实施油田车辆集中管理改革工作,为了有效降低用车成本,提高车管中心服务效率、服务水平及管理质量,针对油田企业用车实际,提出了建设油田企业车辆信息化管理系统,主要包括两大部分:车辆调派系统、GPS监控系统,实现了车辆网上申请、调派,车辆单车费用统计核算,驾驶员网上请销假网上审批,车辆维修网上审批,车辆运行24小时动态监控等。     

不在几个“S”,关键在是否动“真刀真枪”

<正>读了贵刊2015年第14期杂志的封面文章《改革成就牛企》,我头脑中立刻闪现出这样的观点:企业无论改革还是管理,不在几个"S",关键在于是否动"真刀真枪"。如果真的动了"真刀真枪",不一定非得6个S,可能5个S、4个S就会收到实效。如果搞"花拳绣腿",不要说6个S,7个S、8个S以至更多的S,都可能不管事。这样说,并不是要否定山东销售实施6S改革和管理成就"牛企"的巨大成果,恰恰是对山东销售6S管理成果的大加"点赞"。无论是6S中的清扫、清洁,还是安全,哪家企业不是天天月月年年在强调,为什么效果不佳呢?更不要