浅析厂家驻外机构的管理(1) 理性化设置驻外机构

我们可以清晰地感受家电行业的渠 道变革脉搏:一是生产厂商为增强渠道 的可控性,正逐步放弃渠道的全面外 包,着手自建网络,尤其一、二线城市 渠道建设;二是渠道扁平化趋势日益凸 显,渠道重心向终端下沉,生产厂商的 决策重心也向终端倾斜;三是一些富有 先见的生产厂商不再被动地“支援”经 销商或终端商,重视整合资源并输出给     

浅析厂家驻外机构的管理3 诊治驻外分支机构“财务混乱症”

随着生产厂商派驻机构增多，财务混乱问题也日益凸显，对于驻外机构财务混乱，主要表现为五个方面：一是资金使用混乱；二是帐目管理混乱；三是货款管理混乱；四是现金管理混乱；五是挤占、挪用、贪污公款及受贿。对于生产厂商，驻外机构为区域市场的营销管理执行部门，分支机构财务混乱犹如“毒瘤”，严重影响到执行力，甚至导致企业经营瘫痪。因此，驻外机构的财务管理问题必须引起生产厂商的高度重视。     

设置权限不足以管控驻外机构——浅析厂家驻外机构的管理

驻外分支机构是生产厂商销售网络中最重要的通路．因此加强对分公司、办事处的管理是保证分公司、办事处良性运作的前提．而管理的最高境界可以体现在几个方面：一是管得住、放得开；二是管得少、管得好。在家电业内．通常驻外机构分为两类：一类是经营性分支机构．诸如分公司或独立法人型市场公司．负责区域市场开发、维护、管理．直接参与企业在区域市场上的经营活动；另一类是非经营性分支机构．在特定区域市场设立办事处、联络处．只是负责市场信息．经销商（或其他类型）客户的培训．指导．服务．助销等工作。     

未来手机分销三大脉向

无论是国外品牌还是国产品牌的分销模式各有优势和弊端，谁能真正成为手机行业未来的最佳模式还难以定论。但毫无疑问的是，现存的这几种渠道模式在一定程度上都制约了手机行业的发展，各大手机厂商的渠道变革是大势所趋。未来手机分销渠道将朝着以下三大脉向发展：一是产销联合体渠道模式；二是物流配送渠道模式；三是终端联盟渠道模式。     

第二轮厂商“盟”动

从传统的贸易关系到以产品为核心的买断模式，其发轫者是五粮液；从产品因素上升到以品牌为要素的又一轮厂商变化，其发轫者又是五粮液。五粮液在2007年推行五粮液品牌运营商顾问团（附表：第一轮触变行业神经的厂商关系大事件）。随后，尽管有无数厂家不遗余力地开展渠道下沉与直控终端，但渠道力量不可阻挡地崛起之势，也让不少企业开始对渠道价值进行重新认识。     

浅析厂家驻外机构的管理2 设置权限不足以管控驻外机构

驻外分支机构是生产厂商销售网络 中最重要的通路,因此加强对分公司, 办事处的管理是保证分公司、办事处良 性运作的前提,而管理的最高境界可以 体现在几个方面:一是管得住、放得开; 二是管得少、管得好。在家电业内,通 常驻外机构分为两类:一类是经营性分 支机构,诸如分公司或独立法人型市场 公司,负责区域市场开发、维护、管理, 直接参与企业在区域市场上的经营活 动;另一类是非经营性分支机构,在特 定区域市场设立办事处、联络处,只是     

分销是右腿 终端是左腿

“终端为赢”的思路使调味品行业的厂商越来越积极地投入到终端渠道的建设中，有的甚至因此而削减对分销渠道的投入。实际上，终端与分销渠道各有优缺点，在不同性质的市场上，要如何组合出不同的渠道模式，才能实现成本最低条件下的终端覆盖最大化呢？除了调味品，许多快消品也面临着同样的问题。[编者按]     

以终端为中心整合通路

在大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象．故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式实际上是一种“粗放式”管理方式。在现代商品通路上．终端的话语权已越来越大，这是一个现实。单纯加强对经销商的管理和控制，对终端影响有限，还会加大双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候．需要对渠道进行以终端为中心的定向管理。     

糖果仍有依赖，视品类而不同

批发市场一直是糖果的主渠道，现代零售终端兴起后，糖果尤其是有品牌意识的糖果，开始把经营的重心放在零售卖场．它们不遗余力地做堆头、抢端架、搞促销，占尽了风头。从卖场销量看．的确表现不凡。据糖果行业人士告诉记者，其实，糖果企业对于批发渠道的依赖性一样大，只不过采取的策略不同。     

锦上添花：终端渠道双制胜

在终端制胜的大环境下．谈渠道的重要性似乎没有任何吸引力了。然而，今年8月份．当世界500强日化大王宝洁公司在中国大面积地进行渠道改革、撤换了曾追随宝洁10多年的大部分经销商时，渠道这一话题又重新被摆在了桌面上。是终端重要还是渠道重要？     

博悦追求与经销商共荣共赢

回顾上半年玩具市场行情时，不少厂商向记者反映．除陀螺等少数产品以外的其他常规玩具销售清淡。他们分析认为，行情不景的原因之一是厂商之间缺乏互相支持，导致渠道开拓不得法，销售情况未如理想。深圳市博悦有限公司（下称“博悦”）作为国内生产儿童早教故事机的知名企业，在开拓市场渠道，维护客户关系，稳定市场份额上有着独到之处，今年该公司业绩依然稳步上扬。     

经销商需组建“联合舰队”

纵观当今食品产业链．从生产到流通再到终端．三个环节的整合都已风起云涌．尤其在市场化程度最高的食品流通领域．近年来发生了两个重要变化：一、纵向减少流通环节，尤其是电商的兴起．渠道扁平化趋势更明显；二．横向流通领域虽然总体仍是群雄逐鹿．但走向集中的迹象也已开始显现。     

县级市场在裂变——县级家电经销商生存调查

家电行业的渠道变革从来就没有停止过，如今，当始于上游策略调整而引爆的家电行业分销渠道洗牌运动在全国各地粉墨登场之后，家电行业正在从“终端为王”向“县代为王”转变。对于代理商而言，由原来管理县级代理变为自己成为县级代理，上游重心的转移以及市场收缩的双重压力下，让代理商对自身的渠道进行清理和调整已经是势在必行。     

业务员这样开展深度分销

深度分销是家电厂商对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。随着家电渠道的扁平化发展以及家电连锁卖场的疯狂扩张,深度分销越来越成为家电生产企业所重视的一种市场手段。深度分销的意义不仅仅在于加强终端网络管理,及时了解市场需求,了解竞争动态。深度分销还促     

终端致胜8个关键不可少

小家电市场竞争日趋激烈，超市不仅可以树立产品形象，扩大品牌知名度和影响力．同时．超市的人气也是小家电销售的主要渠道之一。但对小家电来讲．各品牌的产品从外观，功能，价格．甚至到服务和赠品．差异日趋缩小。这就增加了让消费者特别关注某一品牌的难度。因此．如果想要在超市终端取胜．简单地向超市铺货已经很难成功。如何做好超市终端的建设和管理工作．笔者认为．以下八大要素必不可少：     

代理商企业财务管理实务（一）

随着家电终端市场竞争的日益激烈，整个行业的营销快速升级，代理商感觉到生意越来越难做，压力越来越大。以前只要拿到一个好的品牌．与上游工厂的关系处理好，与卖场和渠道的关系处理的好．基本就可以赚到钱。但现在．仅仅是有好的品牌，有好的厂商关系，供零关系已经远远不够，     

如何有效掌控零售终端的价格？

终端零售价格的混乱将直接导致中间商（包括经销商和零售商）的利润无法得到保证，使他们销售产品的积极性大大降低，毕竟中间商销售产品的主要利润来源于产品的价差。并且，终端零售价格混乱．消费者购买产品时就会设法寻找价格最低的零售网点，这样会减少产品的销售机会。另外，终端零售价格混乱还会影响厂商关系，导致厂家在渠道领域口碑很差，经销商会认为该企业价格管控能力很差，难以赚取稳定的利润．从而拒绝经销该企业产品。     

母婴用品行业渠道分析

"渠道管理不是简单地想方设法将产品摆到零售终端.对于厂商来说,首先需要清楚自己的产品应该在哪儿卖、怎么卖,了解各渠道的优势和特点,对于新渠道是否应该全盘接受需要仔细的斟酌.     

家电促销员“圈里跳”的解决之道

作为家电厂商的销售经理或市场督导，经常会遇到这样的一幕，昨天刚刚离职的促销员，今天竟然站在竞争对手的货位前向顾客推荐商品？从本质上来讲这是由企业渠道战略不健全及企业不健康的用人心理决定的。诸如，企业总是喊“得终端者得天下”，但却不知道什么才是真正意义的“得终端”，即只知道占有渠道，却不知道如何占有顾客，把促销员视为“编外员工”，种种原因，使促销员难于成为一颗围着企业转的“恒星”，而在机会和利益面前做了“流星”，更为遗憾的是自己辛辛苦苦培养出来的促销员竞为竞争对手所用。     

金销商，被夸大的含金量

从经销商到金销商，这是渠道竞争，终端争霸环境下厂商博弈的产物。黄金通路，白金通路或者超白金通路的口号并不能掩盖白酒经销商在经营水平上的粗糙。转型期的经销商并没有真正地从营销系统上形成“含金量”。[编者按]