《中国企业跨境并购》:海外并购是门大学问

中国企业在海外并购中最常犯的错误是什么?最需要防范什么风险?成功进行跨境并购的关键在哪里?收购后是否有能力管理目标公司,学习和吸收其竞争优势,实现所设想的协同效应……答案在哪里?每个进行海外并购的中国企业都需要思考和回答下面几个基本问题:从并购中得到什么?它将如何帮助我们实施企业的发展战略?并购的目标公司能够带来什么?付出的价格是否合理?投资回报率有多少?并购的风险点在哪里?我们有什么办法减少和规避风险,增加并购的收益及其成功的概率?此书作者通过查阅相关公司的大量文件资料,并访谈了几十位直接参与书中所述案例的人士,真实重现交易过程和交易     

海外企业看中国IC设计业特点

IC产业链上下游的部分海外企业总结了中国IC设计业的特点,并探讨了一些热点话题,包括为何本土企业少有并购,合理的设计是什么,客观看待价格战等。     

海外收购是个奢侈品

几位朋友一起写了这本对中国企业海外并购进行梳理和评价的书，这是一本很及时的书。现在海外并购是热点，各方评论很多，但能把它串联成书的还很少。中国企业走出去并购，这是一个“奢侈品”，不是廉价品。大家看到，现在我们所有中国的企业走出去，基本出于一个共同心态：把低成本优势和低成本竞争策略，用在海外去抄底、去捡便宜货、去扭亏、去快鱼吃慢鱼。海外战略不能操之过急，它不是逢低吸纳、逢高出手，应该照着做奢侈品的感觉做海外并购才可能成功。有些企业以为落难公主落到中国就能活，对那些国际上破败的品牌充满兴趣，用低成本买到就沾沾自喜，     

不要误读外资并购安全审查制度

近来,国外媒体一直在热议中国建立外国投资者并购境内企业安全审查制度。有海外媒体称,"中方建立海外资本并购审查制度,可能预示着中国对待海外资本进入中国的态度将发生变化。""外资在中国的并购行为今后可能会常常受到这个新机构的审查,并会以威胁国家安全的理由遭到拒绝。"     

国内新闻

正紫光集团成功并购锐迪科微电子公司近日,清华控股下属企业紫光集团有限公司和锐迪科微电子公司联合发布公告称:"根据双方2013年11月11日签署的并购协议及2013年12月20日签署的并购协议修正案,紫光集团对锐迪科微电子公司总价值9.07亿美元的收购交易已经全部完成。"据悉,紫光集团是在国家有关政策范围内,通过其下属的海外分支机构,以海外融资的方式最终实现了并购。这也是紫光集团继2013年12月     

电信企业与资本运营

按企业经营不仅是业务经营,还应该包括资本运营。资本运营从来就是国外企业、尤其是跨国企业获取利润,实现其战略目标的重要手段,电信企业也不例外。近几年来,全球电信业界围绕资本运营,掀起了一浪高过一浪的并购和重组风潮,如MCI并购Worldcom、沃达丰并购德国曼纳斯曼、AOL并购时代华纳、电讯盈科并购香港电讯、新加坡电信并购澳大利亚澳都斯、AT＆T一分为四重组等等。由于我国电信改革刚刚完成,企业内部治理结构还未理顺,各大公司没有资本运营经验等原因,除了为吸纳资金在海外上市融资外,我国电信运营企业还未加入到全球电信并购的风潮中来。但是,我国电信运营企业要成长为世界一流通信企业,必须要学会资本运营,用业务经营和资本运营两条腿走路。这一方面要扩大融资渠道,学习资本经营经验,学会从容应对股市变化等等,同时还要通过资本运营走出去,开辟新的市场。我国政府和电信主管部门也要为电信企业开展资本运营创造条件,完善国内资本市场的监管体制和运营机制,引导它们在国内上市融资。本期特别策划对企业如何扩展融资渠道、如何应对股市变化、如何通过资本运营“走出去”以及政府如何为电信企业国内上市创造条件等方面做了详细分析,敬请关注。     

紫光并购芯片设计企业 主导集成电路产业

紫光集团通过海外分支机构以海外融资的方式完成了对锐迪科并购。这场历时一年之久,涉及国内两家最大通信芯片设计公司的国际并购案终于落下帷幕。紫光通过控股方式掌控了展讯、锐迪科,快速打造出国内第一家未来市值过千亿元的芯片公司。未来,紫光集团将如何操控这个至少在中国算得上IC设计"航母"的大型企业?其航程的目标将是哪里呢?     

docomo收购塔塔电信股权

11月12日据国外媒体报道,日本最大移动运营商NTT docomo计划斥资2600亿日元（约合27亿美元）买下印度塔塔电信约26％股权。据称,此项投资将创下日本企业今年进行海外并购的最高交易金额。目前,日本企业趁着全球股市大跌及日元近来强劲升值,纷纷扩大并购海外竞争对手。     

参股跨国公司:本土企业应对全球化挑战的现实选择

近年来,中国企业的全球意识开始觉醒,部分民族企业在拓展全球化经营方面已经有了积极的探索.从具体实践来看,主要分为海外并购和自主扩张两种.但就现状而言,整体进程依然缓慢,前行之路步履艰难.     

企业并购过程中的IT整合与风险管控

并购是企业实现快速成长、做大做强的重要战略之一,在全球经济一体化、资源优化配置的今天得到广泛应用。但是,企业并购中的高成本、高风险也一直是企业并购失败的重要原因之一。其中,被并购企业和并购主体企业由于使用了不同类型的IT系统来管理各自业务的运行,企业在并购过程中如何有效地整合信息技术,实现IT的有机整合,并确保风险可控,成为决定企业并购成功与否的关键因素。文章首先对IT整合在企业并购过程中的战略地位和作用进行了概述,然后进一步分析在企业并购过程中IT整合的流程和存在的风险,最后为企业并购过程中的IT整合管控提出相应对策,旨在帮助企业充分了解并购过程中IT整合的复杂性和重要性,为企业有效实施IT整合与风险管控、确保企业并购成功提供有效参考。     

跨国并购的风险与整合

金融危机以来,中国境外并购活动仍然持续活跃,同时众多中国企业开展海外并购时,也遭遇到因文化和法律等方面的差异导致的种种障碍,面临更多的风险和挑战。     

联想并购IBM业务群组 中美信息技术差距加大

联想并购了IBM公司的PC(个人计算机)业务，众说纷纭，其中讨论的最大热点是中国公司能否胜任美国市场经营。笔者认为，这不是关键所在。早在20年前左右，中国国际信托公司就开始了相当规模的海外成套产业兼并和海外市场经营，其它中国企业随后也有同类兼并和经营，多年来，绝大多数并购公司都获得了良好业绩。此外，PC市场早已相当成熟。     

提高我国企业跨国并购成功率

在“走出去”发展战略背景下．不少中国企业把跨国并购当成了企业国际化的快速通道．掀起了中国企业跨国并购的浪潮。但是．中国在国际并购中的惨痛教训也令不少企业望而却步。因此．中国的企业在进行跨国并购时可以对各个方面的情况有一个清醒的认识和充足的准备，进而提高跨国并购的成功率     

品牌是可以购买的吗?——谈中国企业的海外品牌收购

2006年末TCL全面重组欧洲彩电业务,联想海外业务持续亏损,文章重新审视以收购海外品牌为主要动机的跨国收购行为。质疑以当下中国企业的管理能力和经验积累,实施″买品牌打市场″这一国际化策略的可行性,并通过反观成功先例,总结收购成功的必要条件,提出如果缺乏强大的品牌经营能力和并购后持续的品牌建设,国际化道路行之弗远。     

对我国电信企业海外并购的思考

并购是企业资本运营的一种方式，随着我国电信企业的进一步改革，竞争日益激烈，为了拓展市场，增加企业利润空间，加快我国电信企业的跨国并购是一种有效的方法。     

PCB企业：并购能否跨越“整合门”

上期杂志中本刊以并购为主题,与业者探讨行业内日渐频繁的并购事件,作为补充,本期将解析港资企业之并购,互补双赢的并购与被并购逐渐得到认可,企业并购成功与否关键在并购后的消化与整合。     

信息时代下我国茶叶企业并购的新探索

随着信息时代的到来,我国企业并购开展得如火如荼,我国医药行业也掀起了并购高潮,而与其具有诸多相同特点的茶叶行业并购事件却寥寥可数。本文通过对医药行业和茶叶行业的特点进行分析和研究,借鉴医药业并购的成功经验,提出了我国茶叶企业并购的相关策略,希望能在理论和实践上为我国茶叶企业的并购提供的借鉴作用。     

企业并购与资源整合

TCL收购汤姆逊，联想收购IBM和正火热上演的吉利并购沃尔沃，以及PCB业内的美国惠亚收购中山添利，美国TTM并购美维，以及被行业内誉为“并购王”的台湾欣兴集团的一系列并购案，都充分说明了大多数企业在获得经营的成功后，通常会利用资本运营的方式如并购或重整，以获得企业进一步的快速成长，但并购、重组、整合会碰到各种困难，主要原因是信息不对称，收购战略目标不清晰……     

重组后企业文化融合问题亟需解决

企业并购重组可在较短时间内完成,而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程,不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作,为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。     

微软新Office整合Yammer社交功能企业软件社交化竞争加剧

微软新Office整合其巨资收购的Yammer以布局企业软件市场。而已并购或尚未并购任何企业软件社交化公司的IT巨头都在积极准备,并购热潮或致企业软件市场竞争升级