眼皮底下“隐形”的企业价值

经济危机迎来了全球新一轮企业兼并重组热潮。在这轮热潮中，关于企业并购与融资的价值评估问题，也重新引起了人们的关注。     

“软企”并购的“硬道理”

涉足软件行业的各类IT企业,始终以创新和激情保持着丰富的活动形态。无论国内国外,该产业内的并购活动也异常活跃,并在产业发展中逐步形成了独具特色的业态特点。     

在安防企业新一轮发展中对于“并购”的新思考

当中国的安防业发展到今天，一些通过数年甚至数十年打拼和积累的企业，如今已经在市场中确立了一定的地位和品牌知名度。然而，面对下一轮的企业生存和扩张，企业规模小、抗风险能力差、资金和管理运作经验不足等，仍是众多中小安防企业家在实现做大、做强的征途中，难以逾越的门槛。面临着要生存并且要快速做大的紧迫感，于是一些企业家选择了“嫁人’——不仅要嫁给有钱郎，还要双方情投意合。 此次恰逢CSST（中国安防技术有限公司）继并购上海诚丰后，又一次并购深圳宏天智和武汉恒亿公司。借此契机，不妨来听一听这三位“新婚不久”的“老总们”，是如何看待安防企业现阶段的“并购”行为以及他们背后的思考。[编者按]     

企业并购中的人力资源整合问题与对策

在现代企业的运营中,企业并购的意义非同寻常。企业并购,作为企业发展到一定阶段、有了一定的原始积累后快速扩张的有效途径,克服了通过自身积累渐进式发展的局限性,为企业跨行业经营和跳跃式发展提供了可能。当新一轮并购浪潮席卷全球时,我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出,企业并购成少败多。究其原因是,并购后没有进行有效的整合,特别是人力资源整合。由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。     

并购的流程和操作

并购是企业获得快速增长的重要途径。并购也并不是大企业的专利，万向、娃哈哈、东盛等一批民营企业在成长过程中，通过成功的并购在短短的时闻里集聚了大量财富并在二十多年里逐步由“作坊”式的小企业，快速成长为资产过亿的大型企业集团，有的甚至发展成为所属行业领域的领导者。同样，也有部分企业因为盲目的并购和扩张陷入困境，直至破产。据专业统计资料显示，市场上大约60％的并购，并没有取得最初的预期，部分甚至是失败的。并购的失败率如此之高，使的我们不得不去考虑决定并购威败的关键因素是什么？怎样才能进行成功的并购？为此我们本期特意邀请了国内并购领域的知名专家，来自北京铁铮咨询公司的张斌总经理来到案例课堂希望通过分析东盛的成长历程，和大家共同分享威功企业并购之道，以及有效的并购是如何为企业的成长创造持续价值的。     

并购，安防企业的一把双刃剑？

企业并购是2006年安防行业内的热点话题，在整个中国安防行业内，引发了两种发展思维，并购、整合？还是继续独立运营？企业或多或少对这两种方式的可行性有过掂量。有人持张望态度，有人想继续保持既有独立运作模式，也有人积极尝试新的举措，如并购。然而，“不在并购发展，便在并购中灭亡”，并购之于中国安防企业的发展到底有什么积极的作用呢？目前选择并购的话，又应该注意到哪些风险或者不利因素呢？本期话题，邀请业内高层人士来试析之。[编者按]     

中国企业海外并购的现状、面临问题及对策分析

对中国企业海外并购的现状进行了调查,在微观层次上,从并购主体、要素禀赋、企业行为动机和优秀管理人才和核心竞争力方面;在宏观层面,从中国经济管理体制、市场发育水平及东道国的非经济因素三方面分析了中国企业海外并购面临的问题.从加强企业跨国并购的研究与战略规划,避免并购的盲目性以及培养更多具有竞争力的民营企业的微观层面和加强政府为企业提供有关海外并购信息及对企业海外并购活动的引导、建立完善的法律法规支持体系、大力发展跨国并购的中介服务机构的政府宏观层面提出推动中国企业跨国并购进一步良性发展的政策建议.     

企业并购的财务风险分析及防范

为了进一步的减少企业在并购过程中出现的财务风险,更好的促进企业的发展壮大,本文通过系统分析法,阐述了企业并购的概念以及作用,分析了目前企业在并购过程中存在的财务风险,论证了解决企业在并购中存在的财务风险的主要措施,从而得出了只有制定正确评估企业价值的方法,才能降低定价风险;只有拓展融资渠道,才能降低融资风险;只有不断增强未来现金流量稳定性,才能有效降低支付风险,也只有这样才能减少企业在并购过程中出现的财务风险,促进企业的健康成长。     

IT当如何整合,助力企业在并购中快速做大

近两三年来,国内掀起了新一轮企业并购热潮,重大并购案此起彼伏,而今年,以零售企业为代表的我国企业并购扩张势头也是如火如荼。可以想象,在全球化浪潮中,扩张式的并购、重组已经成为CEO策动企业变革与发展最常用的模式。然而对于任何一项并购案,完成资本层面的并购只是"长征第一步",如何对并购企业的业务与管理进行重组整合才是     

企业并购后信息整合策略之个案研究

企业并购是企业强化竞争优势的工具，信息整合则是并购后整合成功的关键因素。诸多学者认为并购后的信息整合策略应校准于并购策略，本研究则认为信息整合策略应考虑：（1）信息部门的协同合作；（2）各部门在整合策略上的相互配合，将以实务观点探讨企业并购后的信息整合策略。 本研究基于企业工程（Enterprise Engineering）以及校准观点发展一信息整合策略分析架构，藉由个案研究探讨并购后：（1）并购双方规划信息整合策略时的关键因素；（2）信息整合策略规划与执行的成功因素；（3）信息系统与营运流程整合的标准化。研究结果显示，信息整合策略的规划应参考其它部门的整合策略，而各部门关键人员参与，以及信息流程与商业流程标准化皆有助信息整合策略的执行。     

我国资源型企业海外并购尽职调查分析

近年来,我国国有资源型企业海外并购日益频繁,通过海外并购行为,一方面可以加快企业自身国际化经营步伐,力求缓解国内资源供求矛盾、实现企业技术升级、增强企业国际影响力和竞争力,另一方面,在我国资源需求日益增加的情况下,使我国资源来源渠道多元化。本文通过我国资源型企业海外并购的现状,分析尽职调查在海外并购中发挥的作用。     

“阿凡达”——SI的未来？

“阿凡达”不仅引爆了3D电影市场,同时也显示出融合的力量。国际金融危机的“洗礼”创造了低成本并购的绝佳机会。越来越多的国内系统集成商把握机遇,运用资本手段,以“阿凡达”的方式加快企业扩张步伐。     

企业并购定价研究——XX通信公司社会化运营案例分析

并购定价对于企业的一项重要并购活动来说至关重要,定价的高低、定价的基础、定价方法的选择等都是影响最终并购活动能否成功的关键。因此,本文对企业并购定价进行研究,并以XX通信公司社会化运营为案例进行较深入的分析,以此来说明各种定价方法对于运营商并购定价的适用性问题。     

并购整合IT业进入寡头时代

并购浪潮不断袭来，IT业进入寡头时代。并购还是被并购对于企业来说，这是个问题。     

并购式营销实现企业跳跃式发展

并购已成为当今企业超常规发展的重要途径,它有哪些优势,给能企业带来什么？在并购的时候应该注意哪些问题？     

并购型企业的信息管理系统整合

企业并购己有一百多年的历史,并且已经成为二十一世纪实现企业规模扩大的重要方式之一。联想通过并购IBM PC业务,一举跃升为世界第三大PC制造商;国美电器曾经因为并购永乐、大中而坐上了国内家电零售业的头把交椅。像这样的案例举不胜举,但它们都反映了一个重要的事实——企业并购可以实现企业规模的快速扩展。但是,并不是所有的     

并购的一半是整合—易凯网络资本有限公司首席执行官王冉谈并购

并购得以成功的一个关键因素是整合,甚至可以说,并购的一半是整合。现在有一些井购经验的企业都在为整合而头疼。在他们看来,并购只是第一步,而并购之后的整合才更具有挑战性     

我国企业并购估价研究

对被并购企业的估价是并购过程当中特别关键的一个环节。如果估价过高，会导致并购方股东利益受损；如果估价过低，则目标方股东利润受损。因此，并购估价要考虑到双方的利益，做到尽量真实、公允地评估企业价值。否则，并购后双方企业的共同价值很可能不升反降，结果不但会导致并购的失败，更会造成社会资源的低效率组合配置。     

蓝色扩张下的国产软件

从1995年并购莲花软件到现在,IBM收购了53家并购软件企业,为何不见中国软件企业的影子？     

中国零售业并购潮五年不退

来自安永会计师事务所的一份研究报告表明，中国零售业市场并购浪潮将5年不退。外资零售企业凭借雄厚的资本实力和先进的管理经验，将成为重组并购的主要参与者；部分优秀的民族零售企业也会加强对重组并购方式的使用力度；更多的民族零售企业则是这场并购热潮中被重组并购的对象。