对标管理

作为现代企业三大管理方式之一,对标管理普遍被西方企业认为是改善经营绩效、提高全球竞争力最有效的管理工具。通俗讲,对标就是通过比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙     

全面实施对标管理

今年以来,我们兰州石化公司坚持以科学发展观为指导,积极探索实现对标管理的有效形式,集中精力解决对标管理中的难题,以对标促达标,以对标促管理,以对标创效益,整体保持了良好的发展势头。 用科学发展观指导对标管理,形成共识 结合学习实践科学发展观活动,我们在探索、实践对标管理的过程中,形成了以下共识：     

对标管理的成效

受国际金融危机冲击和国际油价震荡影响,2008年中国石油炼油化工业务全线亏损。时隔仅半年,中国石油炼化板块不仅赢利创上市以来新高,而且主要技术经济指标还逆市上扬,好于去年同期水平。     

对标管理的成效

今年上半年,受国际金融危机冲击和市场需求影响,炼化企业被迫低位运行,原油加工量、装置负荷同比下降,但中国石油炼油与化工分公司(以下简称炼化板块)赢利却创上市以来新高,主要技术经济指标逆市上扬,炼油、化工主要技术经济指标均好于去年同期水平,进一步缩小了与国内外先进水平的差距.     

对标管理 热潮来袭

对标就是通过比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越),以帮助企业适应迅速变化的环境,建立全新的竞争优势的工作方法。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习,企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新经营模式。     

对标管理——“牵住牛鼻子”对标下功夫

作为现代企业三大管理方式之一,对标管理普遍被西方企业认为是改善经营绩效、提高全球竞争力最有效的管理工具。通俗讲,对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”,以帮助企业在适应迅速变化的环境中,建立全新的竞争优势的工作方法。     

对持续深化对标管理的建议

中国石油炼化业务实行企业竞争力分析,到今年已经是第四个年头,公司炼化业务以对标管理推动精细化管理,探索出了有中国石油特色的精细化管理之路,为中国石油实施精细化管理树立了标杆,得到了公司上下的一致肯     

天然气开发对标管理探索

开展天然气开发对标管理探索,是提升天然气开发水平的有效途径。天然气开发对标管理的关键是建立对标指标体系,而对于对国内石油公司的开发水平、不同类型气藏的开发指标,目前尚未开展系统性、有针对性的研究。为了进一步提升天然气开发水平,运用对标原理,选取中国石油天然气股份有限公司、其下属的6个天然气产量规模较大的地区公司、26个不同类型典型气田(藏)三个层面作为对标对象,优选出24项天然气开发指标,并首次建立了天然气开发对标指标体系,进而开展了股份公司级、地区公司级及重点气田(藏)级三个层面的对标分析。研究结果表明:①所建立的天然气开发对标指标体系能够直观地反映出天然气开发效果、开发质量,基于该指标体系进行对标能够较准确地评估天然气开发水平;②同类型气藏由于受到储层条件、开发方式及所处开发阶段存在差异的影响,应尽可能在同盆地、同区域、同开发阶段等条件的限制下开展对标,其结果才更有价值;③国内石油公司应建立对标管理长效机制,不断完善对标指标体系,通过学习先进、查找差距、补齐短板来促进天然气开发水平的提升;④不断完善天然气开发基础数据,确保其准确性,以避免因基础数据不准确而导致对标结果产生错误;⑤应尽快建立天然气开发水平分级标准,明确不同类型气藏开发水平分级的指标界限,建立高效开发对应的关键指标标准,进而指导天然气开发对标工作的深入开展。     

对标管理走出高效路

<正>对标管理让我们科研人员能很清楚地找到自己的差距在哪里。在对标考核中科研人员的每一个素质增长点都得到激励,真正有效激发了员工自我成长的内在动力。大港油田勘探开发研究院科研对标管理交流会上,科研人员姜文亚积极发言。2014年上半年,大港油田勘探开发研究院结合科研生产工作实际,制定出台了科研对标管理实施方案。厘定科室所承担的工作职责,明确各岗位职责界     

本土化视角下的企业对标管理

<正>石油石化行业是一个高风险、高投入、高技术、高收益的行业。石油天然气是不可再生资源,在全世界范围内的开发难度越来越大,越来越依靠高科技手段,模仿障碍迅速提高,这对实施标杆管理的中国炼化企业提出了严峻的挑战:能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先的国际大石油公司之间的"技术鸿沟",单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,则会使企业陷入繁     

对标管理切莫“东施效颦”

对标管理(benchmarking),也称基准管理,一般是指一个组织选择一个或多个绩效更优的组织作为标杆,针对一系列运营指标的比较、分析、判断,学习先进经验来改善自身,赶超标杆.20世纪70年代初,美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己,于是开展以产品比较为核心的对标活动.施乐公司于1976年为应付日本企业的竞争开始对标,并于1979年正式提出benchmark的概念.20世纪80年代初,美国企业普遍认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化,使企业陷入同质化竞争.为此,他们开始通过跨行业学习,寻求突破之道.     

控制节点 管理流程 对标降本

中国石油青海油田分公司采油一厂管辖的油田中,以尕斯油田的产量和成本所占的分量最重,尕斯油田经历了20多年的开发,含水逐步上升,目前尕斯E31油藏含水超过75%,尕斯N1-N21油藏含水达到60%,小层水淹逐渐加重,剩余油分布越来越离散,自然递减每年均超     

采油系统能效对标管理实践

能效水平对标活动是企业为提高能效水平,与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析,确定标杆,通过管理和技术措施,达到标杆或更高能效水平的实践活动,是一种科学、系统、规范的能源管理方法。从分析茨榆坨采油厂开展能效水平对标活动取得的效果出发,充分挖掘茨榆坨采油厂的节能潜力,对促进节能工作上水平、上台阶,提高企业能源利用效率,增强企业竞争力,确保实现"十二五"节能目标,具有十分重要的意义。     

推进对标管理提升竞争实力

开展对标管理以来,兰州石化公司主要技术经济指标有了明显进步。去年,48项指标创历史最好水平。今年上半年,高标号汽油比例、催化剂产量、炼油系统水耗等指标创历史新高。     

对标管理:全面提升企业综合竞争力——中国石油炼化公司推行对标管理的调查

今年上半年,受国际金融危机冲击和市场需求影响,炼化企业被迫低位运行,原油加工量、装置负荷同比下降,但中国石油炼油与化工分公司（以下简称炼化板块）盈利却创上市以来新高,主要技术经济指标逆市上扬,炼油5项、化工14项主要技术经济指标均好于去年同期水平．进一步缩小了与国内外先进水平的差距。     

抓对标管理 促管理提升 提高企业竞争力

2009年4月22日,集团公司副总经理李新华在炼化企业竞争力分析研讨会上的讲话中提出,对标管理是企业管理中一个很重要的方法和行之有效的方法,要以对标管理作为重要抓手,全面促进炼化业务发展。本文结合物资供应部门实际工作特点,通过如何抓对标管理工作,促进物资管理水平的提高,提高企业竞争力和经营效益,提出笔者的一些观点。     

对标管理炼真“金”

面对老油田发展困境,辽河油田金马球公司运用“对标管理”,在求实、求细的基础上深入开展管理提升活动,促进了生产管理水平的全面提升。     

对标管理炼真“金”

面对老油田发展困境,辽河油田金马公司运用"对标管理",在求实、求细的基础上深入开展管理提升活动,促进了生产管理水平的全面提升。《论语.里仁》中子曰:"见贤思齐焉,见不贤而内自省也。"如果放置在企业管理中,这句话体现出的管理思想便是"对标管理"。近年来,辽河油田金马油田开发公     

搞好对标管理 提升炼化企业竞争力

炼化行业是典型的实体经济,石化产品对市场最敏感.今年以来,国内石油石化市场需求萎缩,导致公司成品油和化工产品销售不畅,生产组织和产销衔接难度加大.面对世界金融危机的严峻形势,使我们更加深切地感受到提高企业竞争力的必要性、重要性和迫切性.按照集团公司工作会议提出的"炼油业务要成为重要的利润增长点,化工业务要提高盈利能力"的要求,炼化企业要认真进行企业竞争力分析,扎扎实实搞好对标管理,进一步凝聚全体炼化企业的力量,不断提升企业竞争力,以实际行动应对经济危机,为建设综合性国际能源公司做出应有的贡献.     

以对标管理推动发展方式转变

兰州石化围绕建标、定标、达标、创标4个环节,建立了独具特色的对标管理模式。兰州石化客观公正地确立对标指标,对具有技术、工艺优势的装置,坚持与系统内和本行业最佳值对标,保持指标的先进性;对缺乏优势的装置与历史最好值对标,力求指标的合理性。