新营销管理 提高顾客忠诚度

近年来,家电连锁零售业的竞争,表面上是连锁企业网络扩张门店布局的比拼,本质上却是营销管理水平的竞争。因为,低效扩张对于家电连锁零售企业仅仅会带来数量上的增长,但是却会使家电连锁零售企业背上沉重的包袱。因此,低效门店的关、停、并、转,成为家电连锁零售业常见的现象。     

家电连锁的下一场盛宴是什么？

谈到家电连锁，国美、苏宁、永乐等大卖场的家电连锁无疑是最让人羡刹的。但是，从去年底家电器连锁公司所公布的《2006年新网点开发白皮书》披露，北京某些家电零售企业亏损门店占门店总数比例已达到45％、65％或更高。可见，过分的扩张已经让不少的家电连锁企业陷入了效益、渠道、整合等危机之中。那么，家电连锁的下一场盛宴是什么，如何在这场盛宴中成为竞争强手的佼佼者？成了2006年所有家电连锁企业，或想建立家电连锁的家电企业的重头戏。     

北京开店 市场与利润谁更重要

家电零售业态的竞争日趋激烈．不仅仅是国美．苏宁等的全国性连锁在圈地扩张，一些区域性的强势连锁企业也开始了异地扩张。相对于全国性连锁企业来讲，区域性连锁进入北京，上海等大城市．还仅仅是一个全国连锁开店的追赶者，与国美．苏宁存在差距．开店出现问题就不奇怪了．况且国美，苏宁开店也并非都成功。     

差异化凸显百货家电竞争优势

最近几年,随着家电连锁企业的迅速崛起,不断进军本土的家电零售市场,使得整个家电零售业的竞争日趋激烈。如何在日益集中的白热化竞争中立足,保持自身优势,提升品牌影响力和核心竞争力,在家电微利时代保持和争取更大的市场份额,是摆在区域家电零售企业面前一个严峻的课题。     

以顾问式保姆式服务 争夺未来

对于家电连锁的零售企业来讲,规模扩张和促销一直是家电连锁企业在前几年市场搏杀中制胜的两柄宝剑。但是随着2008年底经济危机的来临,这两柄宝剑似乎也都失去了作用。取而代之,贴身的顾问、保姆式服务正在兴起,以更加吸引消费者的战略举措,为零售业提供长久的经营发展之路。     

店长要发扬“店小二”精神

在门店管理上．大型家电连锁企业的方式方法不一定适合我们区域家电连锁,最主要的是要针对企业自身的特点结合区域消费特征量身定做。家电连锁中的各个门店,只有不断复制公司的优秀流程,才能达到事半功信的效果。     

永乐生活家电 用合作创造优势

2006年整个家电零售市场是一个整合年．连锁企业会从原来非得争得你死我活的状态．逐渐转变成加强内部管理、加强自己体系建设的层面上来．至少永乐已经做出这样的姿态，永乐希望不要把这个市场通过低级的竞争手段做得无路可走。家电零售市场需要理性。市场做大了．让每一个连锁企业都有自己的生存空间。2006年竞争会贯穿始终．但会在竞争中寻求合作．国美、苏宁．永乐．大中．五星这几个企业之间，都可能合作．不能排除这种可能性。     

现在喝汤为时尚早——对发达地区建设乡镇家电连锁店时机的探讨

经过两到三年的市场发展，我国一级城市的零售业态已经比较成熟．竞争已经比较充分，各家电零售连锁企业在一级城市也基本站住了脚。从2004年起，国内各大家电专业连锁企业开店的重点是开拓二三级城市，尤其是比较发达的地区．各连锁巨头在开店的数量和规模都有比较宏大的计划。     

做好调查 方可跟进

目前家电连锁企业的单店销售状况差别甚大。作为家电生产企业，一方面要保证自己在某个城市有足够的陈列终端．另一方面又得对家电连锁的开店计划进行配合和支持，这一来一往中无形会因为某个单店的质量不佳而浪费不少人力，物力和财力。如何更为合理的配置资源？就笔者看来．作为各品牌的零售终端管理人员．如果想将有限的资源能用在刀刃上．那么对管辖区域内各个门店的情况应该先有一个详细的调查。     

我们如何看待与家电连锁合作中的困难——访上海能率有限公司陈江课长

现在家电连锁的发展和态势是由社会经济和市场发展到一定情况下，渠道变化发展决定了的，就如战国纷争是一样的，有实力就会脱颖而出。然后就开始扩大自身的地盘，向各个地方发展连锁。先是各个地方小规模的连锁．地区性的连锁，等到它发展到一定的实力的时候，它就会向外扩张了。很典型的就是象上海永乐。开始它只是一个门店或者说一个家电的专营店而已，现在已经发展到年销售额达几十亿的著名企业。现在很多家电连锁都是这样起步的。     

做精做细 传统家电零售大有可为

宁波国贸家电有限公司是一家由国有企业改制的家电零售连锁企业,2001年至今,宁波国贸家电由一家销售额只有几百万的门店,发展到现在的11家门店,总销售额也达到4亿多元。国贸家电在营销策略上的定位是根植于三四级市场,放眼一二级市场,因此,我们大部分门店都分布在宁波周边的三四级城市。根据市场发展和企业扩展的需要,宁波国贸家     

区域家电连锁经营创新 导购收编或将引发变革

<正>中国的二三级市场,有一大批区域家电连锁企业在当地占据着半数以上的市场份额,这些企业的零售网络基本已经实现了在本区域内市区及县级市场的全面覆盖,虽然企业本身基本上都已经渡过了温饱期,但在区域市场扩张的过程中,即使是在本地市已经占据主导地位的企业,在县级城市开设的门店,经营效益也普遍较差。在当前高压竞争环境     

县级门店怎样开才赚钱

大多数家电连锁企业,县级门店的经营都是一个核心问题。全国连锁企业巨头对于30~50万人左右的地级市市场,多数在和地方连锁的激烈竞争中落于下风,因此,对县级城市门店的支持力不从心。即使在个别已占上风的地级市,在县级城市开设的门店,经营效益也普遍较差。地方连锁,不论是全省连锁还是地区连锁,在县级的门店已经基本完成覆盖。但在经营业绩上,大多数企业并不太好。在劳动力成本日渐上涨的情况下,探索门店的新经营模式,已经势在必行。在县级市场,营业员制门店发展模式,已经是大势所趋。     

快速扩张有隐忧

家电连锁业在下半年扩张的步伐更快，与外资零售业大举进入有直接关系。据了解，中国加入世贸组织后，国家对商业的保护政策即将到期(2004年底)，外资独资进入商业领域的一天将很快到来。因此，加快门店扩张速度是家电行业面临的首要问题。同时，面对巨大的竞争压力，要想继续保持销售业绩持续稳定地增长，积极拓展、抢占新的商业布局的战略点线对家电连锁企业来说显得尤为重要。     

信息共享 排序淘汰 顾客视角——S零售企业优化经营质量3项启示

2007年,扩张兼并不再成为连锁家电企业的主流,取而代之的是深化内部管理,加强效能建设的新思路。那么,如何更好地保证门店有效的经营,本文通对对南方某家电零售企业的一些做法的介绍,希望给大连锁稳步发展提供借鉴。     

发展要量力而行

对于区域家电零售企业来讲,通过扩张开店,可以获得更大的规模效益,但扩张成功与否受到企业内外各种因素的制约。如果条件不成熟,增加门店就未必能收到理想的效果,有时甚至将原本优势的企业拖垮。所以,区域家电连锁企业的发展首先就是要量力而行,特别是在企业发展壮大的关口,更不能盲目乐观,不要盲目进入一个被强大竞争对手控制的市场。     

穿过迷雾 摆脱重压

家电连锁的竞争从未没有像现在这样白热化。2004年，国美、苏宁上市成功，永乐融资摩根斯坦利后，大量的资金让这些家电联锁巨头开始了前所未有的扩张，到了2005年中，各家店连锁的门店数量呈几何数字增长，全国连锁发展进入“批量生产”阶段。     

商家凭实力 厂家看诚意

<正>2014年,各品牌厂家纷纷保持与区域家电连锁的合作,在政策和资源投入力度上,可以用"维稳"来形容目前厂商合作现状。由于各区域市场特征不同、需求不同,加之零售企业的综合实力各有差异,在全国各地方市场的家电零售连锁门店在与厂家     

和谐才是大道理——从北京促销活动的执行看各大零售商管理特色

国美、大中、苏宁都是国内知名的大型家电连锁企业。经过近六年来的飞速发展，这些家电连锁巨头已经在中国家电零售市场站稳了脚跟，尤其是在北京、天津、上海、广州．成都等大中城市，家电连锁企业已经占据了当地绝大部分市场份额。     

服务与信誉是我们最大的优势——访武商电器武汉市丁字桥店店长

武商集团以百货业起家曾是全国十大商场之一。1999年家电从百货中分离出来成立专业的家电公司。武汉市分三镇武昌、汉口、汉阳，其中汉口的市场是建设最好的，其次是武昌。武昌先期家电连锁开店不多，只有武汉工贸的门店。随着家电连锁的快速发展，不断抢占市场，武昌的市场引起了其它连锁企业的关注。[编者按]