EAP管理的阳光地带

<正>国勘公司是中国石化集团专门负责海外油气投资与经营作业一体化的全资子公司。自2001年成立以来,实现了业务规模和经营管理的不断跨越,建成了一支来自27个国家、30多个国籍、5000多人组成的员工队伍,员工国际化程度接近80%。保障员工身心健康是企业战斗     

国外大石油公司的发展战略

当前，我国石油工业面临着稳定和发展的艰巨任务，在动荡不定的国际市场上，石油企业在如何进行一体化经营、跨国经营和多种经营等方面可以借鉴和参考国外石油工业的成功经验，并从中吸取教训。一、实行垂直一体化经营，通过兼并或参与别家公司股份等措施扩大规模埃克森、莫比尔、德士古等1911水从新泽西标准石油公司肢解出来的公司，尽管最初只分别在勘探开发、炼油、销售、运输等一个或两个主要业务范围内运营，但后来都很快实现了向前一体化或向后一体化。如莫比尔，以炼油和MOBIL牌成品油的销售为主要业务，1918，1925年分两次吞并了…     

当前石油石化工业发展中的几个趋势——面对国际国内多变的市场，石油石化工业面临严峻的挑战，项目建设必须慎重

提高企业集中度，向炼油化工一体化、大型化发展 我国石油石化工业竞争力不强的主要原因之一是企业集中度不高，规模较小。     

石油企业对外合作人才培养探讨

正随着全球经济一体化的发展和我国石油企业建设综合性国际能源公司的奋斗目标的提出,为保障国家能源安全、获取和掌控更多的海外油气资源,适应资源国要求实现我国石油企业国际业务规模、有效、可持续发展,近年来石油企业对合作人才的需求呈现出快速的增长。如何科学合理的培养石油企业的对外合作人才已成为我国石油企业需要迫切解决的重要问题之一。转变理念石油企业对外合作业务,都是资金、人才和技术密集的项目,同时     

世界最大沸腾床渣油加氢装置开车成功

<正>3月31日,由中国石油工程建设有限公司(CPECC)一建公司承建的恒力集团年320万吨沸腾床渣油加氢裂化A装置一次开车成功。恒力集团年2 000万吨炼化一体化项目是国家核准的首个大型民营炼化项目,也是我国一次性建设规模最大、技术工艺最复杂、业务一体化程度最高、产业配套最齐全的石油炼化项目。项目采用世界领先的沸腾     

非直接生产性物资精益成本管控模型构建与实施

在油气田企业辅助成本管理中,非直接生产性物资不直接构成或作用于油气产品,相较于生产性物资受油气产出影响的不可控性,具有很好地管控效果和降本增效潜力。结合冀东油田非直接生产性物资管控的研究与实践,构建以“精益文化”“精益业务“精益管理”为基础的非直接生产性物资管控模型,实现物资成本管控和预算目标管理,促进企业管理水平和效益的不断提升。     

一体化战略“从容”应对低油价

正2014年下半年以来,国际油价一路走低。低油价给油田企业的总体效益带来严重冲击,油气田企业托管的未上市业务扭亏增盈的形势更为严峻。面对低油价的严峻挑战,油田企业要强化过紧日子的思想,坚持走低成本发展道路,可探索实施一体化战略,不断加强一体化管理,实现各要素高效配置、各环节无缝衔接,把油田企业综合一体化的业务优势转化为整体效益最大化的经济优     

加油站薪酬激励新模式

加油站是销售企业规模发展和利润实现的基本业务单元。近年来,随着国内成品油市场竞争的日益激烈,销售企业为迅速提高市场占有率,对加油站主要采取销量导向的激励机制,一定程度上促进了销量的迅速增长。然而．不少销售企业在销量增长的同时,效益并未相应增长。一些销售企业销量经过短时期的快速增长后,销量增长乏力、效益下降,加油站在规模、效益、管理上的协调发展瓶颈问题日益突出,影响了销售企业整体效益效率的提升。     

油田企业的集成勘探和生产——xIEP

xIEP能够充分综合各个领域的现有系统，形成一体化流程，油田企业从而可以优化勘探、开发和生产业务．以更低的成本，更快更好地发现新油藏并产出原油。     

VPN及Voip技术的应用

随着Internet网络的普及，越来越多的企业都在逐步依靠计算机网络来开展业务，稍具规模的企业都不会只有一个办公场所，而是具有总部、分公司、办事处、作业区等多个业务点。既然越来越多的应用了计算机和各类软件系统来处理企业业务，如何将位于不同地点的分支机构网络互联互通，实现资源共享，就成了现代企业必须解决的问题。     

实现财务管理“零”死角

正随着我国信息化进程的不断推进,企业已不再满足于单纯的财务信息化,而是希望将信息化管理延伸到生产业务环节,实现财务业务一体化集成管理,借助信息化管理平台来全面提升企业的管理水平。本期案例介绍的中国石油新疆油田财务管理与生产业务一体化管控实践,就是在承接新疆油田数字油田建     

微型新闻

※11月1日，世界领先的光伏系统集成商天合光能有限公司（纽约证券交易所代码：TSL）宣布，其亚太总部在新加坡成立。天合光能是少数从事垂直一体化业务模式的企业，产品包括单晶硅和多晶硅锭，硅片、电池和优质组件等。天合光能（新加坡）亚太总部将承担行政管理、销售管理、研发以及物流和采购等四大区域职能，以此强化天合光能在此区域的业务发展和客户群。     

国内石油工程业务发展存在的问题与对策

我国石油工程业务发展中存在的突出问题包括分散式管理体制难以实现资源优化配置,以低端业务为主的不合理业务结构,自主创新能力薄弱,与资产、收入规模不匹配的过大人员规模。国内石油工程业务发展的对策包括促进管理转型,实现由职能管理向规范法人治理的转变;改善业务结构,着力培育和发展高端技术服务业务和综合一体化项目;借鉴"合作—参股—控股—兼并收购"的方式,探索具有中国特色的资本运营模式;强化自主创新能力,培育核心技术。     

成品油销售中的量价关系

销量与销价的关系是成品油营销工作中的最主要矛盾,它直接体现着规模与效益,关系着整个企业的可持续发展。随着中国对进口石油依存度的提高和国内成品油价格机制改革的不断深入与完善,作为产供销一体化的综合性能源公司,中国石油面临的市场竞争与不确定性明显提高。尤其是作为中国石油较为年轻的下游业务,成品油销售面临着巨大的挑战。持久深入地开展精细化管理,将是攻坚克难、迎接挑战的必然选择。     

抵消处理在会计核算中的运用

随着企业规模的扩大和业务的多元化．集团式企业越来越多，关联交易和内部交易业务额度大、频率高．集团公司在编制合并财务报告时的抵消会计处理的难度也不断增加，抵消会计处理是否准确和完整．直接关系到财务报告的真实性，下面结合会计工作实务，将抵消处理在会计核算中的运用情况予以归纳。     

炼化企业一体化管理体系创新建设与实践

中国石油独山子石化公司作为国内最大的炼化一体化企业之一,为建设国际一流石化基地,不仅要达到技术一流、产品一流,更需要一流的管理体系相配套。公司在分析现行管理体系存在优势与劣势的基础上,借鉴国内外先进企业现代科学管理方法,以GB/T 19004《追求组织的持续成功 质量管理方法》为基本框架,以全面风险管理为主线,融合12个通用管理标准,覆盖炼化企业全部业务,建设了一体化管理体系,实现一套体系、一本手册、一套制度流程统管全部业务。一体化综合管理体系的建立和运行,消除了管理重叠、职能交叉等弊端,实现管理业务100%的制度支撑,有效消除了管理漏洞,降低了企业成本,减轻基层负担,员工满意率提升,为公司实施"开源节流、降本增效"活动提供了有效的管理支持,使炼化一体化优势充分发挥,促进了企业效益提升。。     

化解企业资金“瓶颈”

石油企业具有明显的高投入、高风险、高收益特点。在勘探开发投入越来越大、操作成本越来越高的新形势下，资金短缺、投入不足是当前乃至今后相当长一个时期制约油田企业核心业务发展的“瓶颈”问题。目前，油田企业的资金现状可概括为三句话：一是短缺，二是分散，三是低效。这不仅严重影响了企业内部生产经营工作的正常开展，也限制了外部市场拓展的规模发展速度，     

运用ERP系统加强企业财务管理与控制

随着中国石油ERP（企业资源计划）系统建设工作的开展，ERP作为一种现代企业管理的思想和方法，应用于企业管理，在加强财务管理与控制和提升企业管理水平上发挥了积极作用。介绍了中国石油企业ERP系统财务管理的主要内容及功能，分析了ERP系统财务管理的特点，并结合中国石油ERP系统财务管理流程和系统功能，从财务业务一体化记账、存货管理、资金管理、成本费用管理、利润管理等5个方面详细论述了ERP系统是如何加强石油企业财务管理与控制的。     

采用“工程地质一体化”技术服务模式提升工程服务企业整体经济效益——以中国石油川庆钻探工程公司为例

为降低勘探开发成本，减少工程投资规模，中国石油川庆钻探工程公司地质勘探开发研究院经过多年在海外及国内油气田区域的生产实践，初步探索出一条提升工程服务企业整体经济效益的 “工程地质一体化”技术服务模式，包括：①“协作型”工程地质一体化服务模式(适用于甲方确定区块地质目标及方案，乙方实行工程技术服务的“局部”承包方式)；②“主导型”工程地质一体化服务模式，即以“EPCC”（设计、采购、施工、运行）总包为核心，适用于甲方确定产能目标，乙方从地质方案到工程技术服务实行“整体”总包的方式。两种模式应用于土库曼斯坦阿姆河右岸、哈萨克斯坦KAM等油气田，以及国内苏里格气田等油气开发项目中。应用结果表明：在“实现油气田高效开发、提高储量动用程度、扩大建产规模、缩短建产周期、降低投资风险”等方面效果显著。结论认为：推进该服务模式，有助于降低成本、提高效率，有利于工程技术服务企业集约化发展，加快转变发展方式，进而全面提升油公司和工程服务企业的整体经济效益。     

搭建海外人力资源保障平台

<正>海外业务主管单位、海外项目公司、对口支持单位协调一致,是当前海外人力资源管理的重点。中国石油天然气集团公司海外油气业务在"规模、有效、可持续发展"的总体目标指引下,业务已延伸到近20个国家,初步建立了非洲、中亚、南美、中东和亚太5个油气合作区,形成了集油气投资、工程技术服务、贸易一体化的战略格局。