前瞻的、理性的、变革的才能是成功的——宁波卷烟厂的ERP之路

随着改革开放的深入和市场经济的完善、宁烟人认识到。以信息化来推动工业化．是企业发展的必由之路；ERP项目的实施则是企业信息化的首要步骤。ERP项目实施。必然要有机构改革，从某种意义上来说，“改革多少，成功多少”。或者可以说，实施ERP项目．不但是提高生产力的一个手段．更是深化改革、改善管理、提高职工意识水平、改变职工落后思想观念的“导火索”、“催化剂”。     

采纳专家意见

确定下一步的工作方针值得认真研究。 1.可以组织有关人员进行深入论证．确认必须采纳专家的意见后．应坚定方向、制定措施、组织力量、制定方案、尽快实施； 2.企业的信息化系统是为企业的策划、运行、管理、发展等方面服务的，应当随着企业的发展与需要而变化，目前观莲工贸联营公司的信息化系统发展方案应该进行改变，必须适应企业的发展与需要：     

数据挖掘技术对ERP实施的重要性

企业资源规划ERP,Enterprise Resource Planning)的合理运用已经或正在改变了企业运作的面貌,但是,ERP也只是一种工具,运用ERP的企业也未必都取得了应有的效益。本文认为,数据挖掘技术对ERP项目实施的结果有十分重要的影响,甚至可以认为是其成败的关键技术因素。     

企业实施信息化项目的出发点是什么

问：企业实施信息化项目的出发点是什么？ 答。企业实施信息化项目的出发点是解决瓶颈问题或急需解决处理的问题。在许多企业,实施项目都有一些误解。有些是服从领导需求或上级号召;有些是从大流;有些甚至成为一种奢侈的攀比。其实企业实施信息化是一个艰苦的过程。它具有长期性,多样性,反复性及层进性的特点。所以我偿在进行规划时从实用的角度出发,应该把现在企业上的瓶颈与急需解决的地方优先规划并实施、这样可以在短期取得最大的成果,取得内部与外部的良好反馈,为新的信息化项目与深化实施争外部的良好反馈．分新约信息化项目…     

声音

深入行业,寻找契机 目前,中国95％以上软件企业还是中小规模,这些企业该如何发展,是很多管理者经常思考的问题。我个人认为应当深入行业寻找企业发展的契机。 我亲历了公司从刚成立时只有EHR和OA软件系统的一个小公司,到有自己的产品并在地方行业市场上小有作为,在两年前一个很偶然的机会,公司争取到了这一个海关项目。 作为行业的初入者,公司里的大部分技术人员是从头学起,进而逐步成长为业务型技术人员的。进入了这个行业领域后,经过努力我们的第一个软件产品进入市场;2002年公司凭借着较丰富的业务背景在两     

BPR经典N法——企业信息化专家答疑之(25)

对于一个企业来说,BPR 是一个重大而复杂的系统工程,在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个 BPR 过程中,不但应当知道如何进行 BPR,由谁来进行 BPR,而且还需要了解一些进行 BPR 的方法和工具。参加 BPR 的成员们如果能够有效地利用现代的 BPR 工具,就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造,将 BPR 的各个阶段的工作有机地协调起来。在 BPR 中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。头脑风暴法和德尔菲法:在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中,头脑风暴法和德尔     

IT何以患上“管理缺乏症”

项目管理在西方发达国家已从最初的国防和航项目管理知识体系作为管理学的一个分支也得到了完善而充分的发展。如今．项目管理已越来越深入到我们生活的各个领域，成为完成工作的一种常用方法。项目管理在我国也有了逐步的发展。从最初世界银行贷款的项目需要运用项目管理，从此将项目管理引入我国后．项目管理渐渐广为人知。随着跨国公司纷纷进驻中国，他们带来的项目管理的理念和方法也逐步被本地企业借鉴。但是IT行业似乎运用得并不成功。综观IT行业，除了少数几家大型企业如IBM、HP、康柏公司等有一套自行定义的项目流程．并运用于为客户实施的项目中外．IT企业极少有自己规范、标准的项目管理办法。标志IT企业的CMM(软件能力成熟度方法)把75％的软件公司标为1级：最低混乱级。虽然几乎所有IT领域的可行性调查、应用研发、升级维护都以项目的名义实施，但真正运用了项目管理精髓的项目寥寥无几。人们对大型IT项目心存畏惧，是因为失败的先例太多。而失败可能可以总结出成千上百个理由：周期过长带来的不确定性太多、关键人员突然离职、外部阻碍、项目组缺乏士气、管理层支持不力、频繁更换项目经理等等，等等。事实也的确如此。无论项目成功或失败都可以总结出众多的理由。但其中必然有几条是关键的。起决定性的。     

CTG专家咨询信箱

问 ：上了ＥＲＰ项目,企业的生产效 益和管理水平一定能提高吗？ 答：提高生产效益和管理水平往往是企业上ＥＲＰ项目的主要目的,而在ＥＲＰ系统实施项目中,有一半是失败的。在实施成功的企业中,大多是三资企业。项目失败的原因主要在于： １.企业对实施ＥＲＰ系统缺乏正确的期望,以为ＥＲＰ系统是“万灵药”,可以解决企业存在的一切问题,或是看到别的企业实施了ＥＲＰ系统而盲目攀比。 ２．企业不能清晰明确地定义自己的需求。 ３．在选择ＥＲＰ系统时,以技术人员为主进行选择,而不是管理人员为主;主要考虑技术适应性而不是管理…     

CRM更是管理项目

目前国内越来越多的制药企业能够考虑到客户关系管理系统的应用,这是一个可喜的现象。制药企业如何实施CRM? 根据创智公司的CRM实施经验,我们认为首先应考虑的是系统的定位问题。CRM系统最终目的是提高客户满意度,以客户的满意度来促进企业自身的更大发展,实现企业价值。因此,CRM的建设不仅是技术项目,更是管理项目。可以说,没有管理和观念的变革,就没有成功的CRM系统。CRM系统     

ERP监理机制的必要性

谓ERF项目监理是指在整个ERP项目回日实施过程中,包括前期的可行性分析、项目软件选型和后期的项目评价,对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督和控制。EPP项目实施中有没有必要引入监理机制己成为人们讨论的话题,笔者根据ERP项目事实的经验,认为在ERP项目实施中引入监理机制是必要的,为此作以下讨论。ERF项目监理的必要性ERP是企业在信息时代保持和发展竞争忧势的重要系统,对企业的发展起着重大的作用。但一般来说,企业在实施［RP项目前往往缺乏实现穴型管理系统的经验,同时ERP项目的建该也会涉及到管…     

人力资源信息化三问

管理基础薄弱的企业,可以把e-HR作为规范人力资源管理的机会,把管理项目和信息化项目同步来做;而具备较好的管理基础的企业,分步实施,成熟一个流程,实施一个流程,形成企业自身的e-HR体系。     

ERP项目的实施监理方法

ERP项目的实施监理,主要是指在整个项目实施过程中（包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段）对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。因为企业实施ERP系统实际上是一个管理工程,由于企业缺乏大型管理系统的实施经验,可能会导致过程失控;由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门,可能会在实施过程丰产生一些问题和阻力,这就需要进行协调;由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入,这就需要进行周密的计划和控制。因此,企业在实施ERP系统时,必须重视项目的实施监理。水又将着重对项目实施监…     

“两化”融合与集团云计算路径

党的“十七大”以来国家进一步提出“两化”融合的战略,即“促进信息化与工业化融合,走新型工业化道路”。那么,对于企业来讲,如何面对后危机时代企业发展转型的挑战,实现“两化”融合,提升企业竞争力,这是企业CIO要探索的一个话题。笔者认为,企业实现“两化”融合要有一个信息化建设的方法路线,这就是企业信息化建设的四部曲：信息化的规划、信息化管控体系建设、信息化标准体系建设以及关键信息化项目的实施。     

新会计制度下财务管理模式探讨

公司、学校和政府各个部门的会记财务活动都会被新实施的新会计制度所影响，因此对新会计制度，不同部门对其都有了新的更高的要求。随着当今经济的快速发展，旧的财务管理方法已经不可以更好地贴合当今经济发展的步伐，在新会计制度深入我们生活的大环境下，财务部门应当根据自身的财务状况，改变发展更为适合自身的财务管理方式，从而改善企业内部会计财务管理的情况，从而为社会提供优质的，及时有效的会计信息，尽可能降低经济损耗。这篇文章意在分析新会计制度的实施对财务管理工作的影响，阐述应当如何在实施新会计制度的情况下正确进行财务管理。     

采用对销售商的库存管理

作为一个生产企业．当它还只是一个区域性企业时,它的管理模式可以采用投入少的、见效快的订单式管理方式,这样的好处就是跟随市场,产品不会出现积压,同时产品更新快,能够直接看到销售收入的好坏,但是如果是一个全国性的企业,或者是一个全球性企业．那他就必须要面对各地的代理商,或者是分销商,这样他的销售网络就会变长,这时的订单管理就会阻碍各地的代理商的销售积极性,不便于企业的发展,改用对销售商的库存管理应当对企业的发展有一定的好处。     

1+1+1>3——IBM谈制造业ERP实施经验

ERP的概念已经为企业家和IT专家所详知。但企业在实施ERP的过程中通常面临很多困难,而最大困难在于:ERP既非一个纯粹的管理变革,也非一个纯粹的IT项目,成功的ERP必须把管理经验、行业经验和信息技术这三者有机的结合在一起,实现有效的整合,达到“1+1+1>3”的效果。如何成功实施ERP的问题上,IBM公司可以提供很多宝贵的经验。IBM有1万1千名有经验的ERP咨询顾问支持着全球超过3000个ERP项目的实施。根据IBM的经验,通常企业应该按照如下的步骤来实施ERP以确保整个项目的成功:商务沟通→业务咨询和系统选型→应用和实施→组织改造→IT基础     

学会沟通

对于沟通的重要性,参与调查的IT主管有94%认为良好的沟通是信息化成败的关键。IT项目是一个群体项目,通常需要许多相关的企业部门参加,对CIO来说沟通就显得更为重要。如果一些企业IT部门和业务部门缺少必要的沟通,造成一些项目上线后四处起“火”,在IT部门忙于灭火的同时,抱怨声也会在企业里响起。沟通,可以说是现代企业中行之有效的工作方式之一,对正在领导企业信息化建设的CIO来说,它是IT工作取得其他部门的支持与理解,化解纷争的重要手段,甚至是取得领导支持的利器,许多问题因有效的沟通,而得到很好的解决。有一个例子很好地说明…     

知识管理的建设和实施策略

<正> 知识逐渐成为企业财富的重要来源。越来越多的企业开始关注知识管理,还有一些企业已经启动知识管理的项目。那么知识管理的建设和实施过程应该是什么样的?在此过程中我们又应该关注哪些问题呢?如何实施知识管理项目 知识管理项目的实施,应该有完善的方法论加以指导。我们可以通过图一     

张维军 北大CIO时间网CIO

成功开发和实施了十多个大中型项目,涉及政府内部办公系统,政府电子政务系统的开发和实施,企业经营管理项目,企业CRM系统及收费平台的开发和实施。其中也有国家“金”字号工程项目,也有国家部委或军队的内部办公系统．企业经营管理和分析系统等。     

CMMI在软件外包项目中的实施方法

在众多软件外包项目中,有一类项目的管理模式是：发包方把项目分成若干个作业包,在项目执行期间,陆续向承包方发送它们。这类软件外包项目在实施CMMI时困难重重。论文以一个软件测试外包项目为例,详细讨论了CMMI实施应该注意的三个方面问题：定义一个适合自己业务模式的软件生存周期模型;灵活应用WBS以及分层制订软件项目计划。应用这些方法后,企业的过程控制力度将得到进一步加强,质量保证水平也将得到很大提高。