厂家渠道扁平化，经销商怎么办？

这几年,不少生产企业的老板们觉得抓渠道建设很有现实意义。于是乎,相关的行动布置马上展开。例如早先是按照区域来划分经销商,现在趋向渠道扁平化,不但把区域缩小．还开始按照销售通路进一步划分,细分成传统流通、现代卖场、封闭通路等类型。有些企业增设直营业务,再次来和经销商划分当地市场。当然了,划分权和划分办法是厂家的权利。     

4招应对制造商渠道政策调整

人都有脑子发热的时候,老板也是。当然了,大企业老板的发热的主题从前几年合资、股份化改制、人才战略一直到发展到品牌至上上。不过,这几年,企业老板们又从对品牌的狂热中清醒过来,觉得还是抓渠道建设更有现实意义,于是乎,又纷纷开始重     

服务服务下沉关键在执行

对于许多厨卫品牌来说．前期在开发市场阶段．对于区域市场的销售网点数量很看重．并且依托这些销售网点，将自己的销售渠道进一步下沉。 然而．随着竞争的加剧，网点之间的差距就会变得越来越大，很多网点的赢利能力都不强。在这种背景下，厂家只能再去无奈地调整和缩减销售网点。这样一来。众多的经销商也是来了又去，或者没达到企业想象中的战略目标，处在不温不火的阶段。这种状况甚至对于一些相对强势的厨卫品牌．也在时刻困扰着他们。     

经销商 谁把你的权利收起？

有人讲：经销商和业务员都是市场上最可爱的人．最值得敬佩的人! 经销商作为企业渠道的末端,直接面对终端的消费者．完成厂家到消费者的“最后一公里”．把产品送到消费者的面前,经营着厂家在终端市场的“变现品牌”．是市场的战将!     

让经销商来管理经销商

在乳品企业，厂家给经销商下达的各项指令中．有近半数不是厂家直接的下达给经销商的，而是在部分经销商中先行操作．待具备一定的效果后．厂家再来召集众经销商．以现场会的形式来参观考察．在获得众经销商的认可之后．再行宣传相关的指令计划．并且．该企业在每个省的经销商群体中选择一位经销商作为“市场顾问”，这市场顾问其实就是经销商顾问，协助企业进行经销商的管理工作．负责在本省范围内的各经销商进行调查．走访和深入沟通。及时把各经销商的意见和动态汇报给企业高层。总而言之．这个企业把一半以上的经销商管理工作交由部分指定经销商来操作，大大提升的经销商的管理绩效。     

培养经销商还是培养消费者

“培养经销商还是培养消费者？”这是最近在跑市场时和几个厂家朋友说得比较多的问题。作为一个既需要经销商支持，又需要消费者“买单”的食品生产企业，我觉得这是一个需要勇气与眼光来把握的问题。[第一段]     

厂家愈发强势，经销商如何自保？

当厂家的主导能力越来越强，经销商逐渐面临一些尴尬的现状：要么自己将一个新品牌在一个市场上从无到有地打拼出成绩后，无奈地发现区域被分割，该品牌的经销商增多；要么当品牌在市场上傲大后，虽然区域没有被划小，但是，渠道费用被厂家办事处直接掌控，利润与之前相比大为降低；     

做一个专业化的食品经销商

案例：最近，笔者在广东给一家著名品牌公司的几百名食品经销商讲课时，一个食品经销商老板找到笔者，告知了他的遭遇：就在这次会议上，经营该企业品牌六年的他被厂家剥夺了老产品的经销权，只给他留下卖新产品的机会。并且，如果在规定时间内达不到厂家的销量要求，来年会被彻底抛弃。笔者分析后才知道，他代理了几十个品牌的上干品种，     

中小城市经销商需要企业怎样的支持

在市场竞争极为激烈的今天．企业与经销商的命运联系地更加紧密：一个好的品牌不能没有一个好的销售渠道．而一个好的渠道就必须有一个好的经销商。一个优秀的经销商对市场所起的作用非常直接和明显他可以让企业的产品轻松到达消费面前．而且经销商可以通过渠道上的服务，如铺货、宣传、促销等来弥补产品的缺陷。     

待弥合的距离

一个二批商的两种待遇张伟是广州一个普通的酒水商贸企业老板,说他普通是因为像他这种企业规模在千万元左右的经销商数量众多,经营的酒水品牌相似,靠自建专卖连锁店渠道和长期形成的团购客户渠道,并无特殊之处。因为种种原因,这些普通经销商没有直接与名白酒厂家和洋酒商合作的机会,他们多是从其代理商、经销商处进货,事实上他们就是行业内俗称的“二批商”或代理商、经销商们的分销商。由于种种原因,他们未能与名酒厂直接合作。     

要以厂商共赢为基本出发点

渠道是品牌企业和代理商共有的核心资源,在以往的厂商合作中,这一块往往是双方争议的焦点,双方都希望独占这一块资源,这一块也是最容易产生矛盾的地方。厂家委托代理商拓展市场,就是倚重代理商的渠道资源,通过这些资源去开拓更多的新渠道;而代理商管理渠道的资本也正是因为手里所掌握的品牌。     

菲德勒斯区域中场渠道规划得失——企业如何做好产品的渠道规划之一

中国市场的版图太大，市场容量极大．很多企业恨不得一下子占领全中国．全国大肆铺网。但现实往往使得这些企业发现“全国统一策略”是美好而残酷的长久拼耗资源游戏．体现在渠道规划方面．则更非一招吃遍天下．只能针对不同的区域市场实施不同的市场政策和渠道规划。 通常．厂家在制订渠道规划的时候．往往置身于一种前瞻性的战略意图和行业背景之中．政策制订的根据无非来自历年来的经验以及一些权威机构的市场预测数据；然而．当今市场瞬息万变．难有规则可循．并且有的时候竞争对手出招实在太快．不跟进．市场拱手相让．跟进吧．年初制订的计划又得推翻重来。 本文借助笔者曾经亲身运作的三个不同的家电品牌（下文皆采职化名的形式描述）在广东市场的不同渠道规划和市场策略．由于这三个品牌在广东市场无论是规模还是销售情况都存在很大的差异．具有普遍的代表性。这三个品牌都曾经通过代理商进行渠道规划并实施．但在市场进展的不同阶段所采取的渠道规划截然不同。第一篇的菲德勒斯品牌属于品牌区域市场渠道规划的改制分析．第二篇的金至尊则是新产品的全国市场渠道规划分析．第三篇主要描述国内强势小家电品牌华强公司在其弱势市场的渠道规划的探索和分析。[编者按]     

以终端为中心整合通路

在大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象．故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式实际上是一种“粗放式”管理方式。在现代商品通路上．终端的话语权已越来越大，这是一个现实。单纯加强对经销商的管理和控制，对终端影响有限，还会加大双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候．需要对渠道进行以终端为中心的定向管理。     

渠道变革的力量——从S品牌山东渠道变革案例解析渠道下沉之道

从2005年开始,S公司开始试行渠道变革,以山东为试点．实施渠道扁平策略。通过一系列的改革措施将渠道扁平到二级市场,而今市场已经进一步下沉到了三级甚至四级市场。当时山东市场发展的比较成熟,上升趋于平稳,大多数二级分销客户已经具备了成熟的市场操作经验,产生了与厂家直接合作的需求。S品牌意识到总代理的模式已经无法满足市场的需要．更谈不到精耕细作。渠道扁平条件已经具备。要不很难再有大的突破,这也是制约市场发展的瓶颈。但有些地区的客户设置还是集中在一个代理商手里,     

运用聚焦的营销思路调整销售战略

曾几何时，每一个家电的厂商，为追求经营的最大化，而费尽所有。想把自己刚建立起来的形象尽可能的进行品牌拉伸，将自己的品牌经营最大化；更想追求更多的客户．抢占更多地市场份额；想把自己的产品覆盖到所有的区域，甚至想挤占到所有的渠道通路等等。这其中当然有成功者，然而，又有多少数不尽的失败者，这些厂家犹如一小块石子投身浩瀚的海洋，甚至没有泛起一点涟漪。     

家具销售渠道的变局

中国现代家具业的销售模式从自产自销．到在百货商店里找代销点，到发展经销商分销．走到今天，企业又在重新梳理渠道．根据各自企业的发展特点在找寻新的营销模式。在生产企业壮大的同时．一批经销商也成熟壮大了起来．形成了一股新的力量。在市场饱和的情况下．销售渠道开始拉着生产厂家跑了。     

单渠道运作能否撑起冰酒一片天

经过几年的市场培育，一直沉默的冰酒开始春潮涌动，备受厂家和经销商的关注．但是大家通常采用的单渠道运作能否为冰酒找到一个美好的未来？     

相濡以沫，不如相忘于江湖

就像美丽和忠贞难以得兼，作为企业区域的销售核心．独家代理商类似老王这种利用“地缘政治”手段制衡、要挟各个厂家，在其之间取得动态平衡，从而实现自身利润最大化的现象．在企业通路管控中屡见不鲜。对企业来说，这是区域总代理制渠道模式的主要弊端之一。     

经销商如何打造自己的品牌？

中国市场经历这么多年的洗练，厂家打造品牌的手法已经日益成熟，而伴随着厂家发展并成长的经销商群体也日益壮大；壮大了的经销商们，正普遍面临着事业发展的瓶颈，因为大多数经销商都是通过所代理经销的品牌获得发展的，当所代理品牌的市场发展到顶峰，市场增长乏力的时候，经销商们的事业又该如何来突破？一方面，经销商可能会通过经营代理更多的品牌来获得发展，另一方面，创立经销商自己的品牌，则是广大经销商群体发展的一条必然的道路。     

未来十年，看大商

所以，在白酒行业的前十年中，是经销商完全跟着品牌走，但这后十年必将是商家选品牌的阶段，它们将拥有更强的实力与话语权去和企业谈判。2012年之后，白酒行业出现了一个较为明显的趋势，那就是经销商在市场环节中获得的利润率降低，但其影响力却开始增大。换句话说．在厂商博奔的过程中，经销商的地位与话语权又开始有了明显的提高。