ERP第四次站起来——福耀集团的信息化建设

当福耀集团信息技术部总经理吴栋材1999年6月走马上任时,这个部门已经历了三次ERP实施失败的伤痛,整个技术部只剩下两名员工。又经过了3年的努力,福耀玻璃终于在第四次成功地实施了Oracle公司的ERP。     

三年ERP初见成效——伏如祥谈上海电力公司信息化建设

在电力体制改革不断深入,电力市场竞争逐步加剧的情况下,电力企业迫切需要一个强劲、高效的管理机制和管理手段,满足客户不断增长的需要,降低企业运作成本并最终提高企业效益。针对于此,上海电力公司采取的一个重要措施就是实施ERP系统。如今历经三年,已经取得阶段性成功。在2005电力行业信息化与管理创新研讨会上,上海电力公司信息技术部伏如祥处长向与会代表介绍了该公司实施ERP系统的全过程。ERP分两步走由于ERP工程实施的复杂性,上海电力公司的ERP工程采取了两步走的方案:首先实施以BPR为核心的ERP管理咨询项目,完成公司内部的…     

浅谈E—trough方法论

无论是高端的ERP产品,还是一个很简单的小MIS系统,在它推出产品的同时也会配套地产生一套实施方法,而且单纯提供咨询服务的ERP服务商也会结合自己的实践总结出各具特色的方法论。 e-Through实施方法是神州数码依据自身实施ERP多年以来积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP（ASAP）方法论,并结合集团化国有企业的特点,参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验,同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的德勤顾问公司提供的Fast Track实施方法,以及联想特有的管理理念和神州数码系统集     

ERP——企业信息化管理的有效模式

从我国企业与西方发达国家企业经营有效性差距分析出发,说明我国企业实施ERP的迫切性,简述ERP的核心技术及如何帮助企业提高竞争力以及保证ERP成功实施的关键因素。     

平常心对ERP——霍曼(北京)门业有限公司的IT应用经验

德国霍曼公司是欧洲最大的门业制造公司,1999年进入中国,并注资770万欧元设立了霍曼(北京)门业有限公司,建厂之初,霍曼公司的德国总部便要求北京工厂实施ERP系统。与国内很多企业急于通过成功实施ERP来作为提升管理水平的标志不同,霍曼(北京)则是以一种平常的心态来对待:对ERP实施的成与败没有作为一个令人紧张或激动的话题来关注;对实施的进度也未要求紧催慢赶;在ERP软件的选型上更是以一种很现实的方式选择了中国本地厂商。     

中层领导─—ERP实施的中坚

在这个信息时代,企业之间的竞争越来越激烈,产品要不断更新,成本要不断降低等等诸多因素,使得任何一家企业,如不能有效地获得各种必须的信息,不能及时改善企业的管理,就无法适应市场,就会被淘汰。蕴含着管理学精髓的ERP／MRPII软件作为一种企业信息管理工具,能够及时准确地提供各种管理所需的信息,为更好地改善企业管理提供基础数据,逐渐为很多企业所接受,采纳,在中国掀起了一次实施ERP／MRPII的热潮。热潮过后,人们开始反思到底ERP应该怎么实施,其中谁是主角,谁是配角,实施ERP的目标、方法各是什么,如何才能及…     

1+1+1>3——IBM谈制造业ERP实施经验

ERP的概念已经为企业家和IT专家所详知。但企业在实施ERP的过程中通常面临很多困难,而最大困难在于:ERP既非一个纯粹的管理变革,也非一个纯粹的IT项目,成功的ERP必须把管理经验、行业经验和信息技术这三者有机的结合在一起,实现有效的整合,达到“1+1+1>3”的效果。如何成功实施ERP的问题上,IBM公司可以提供很多宝贵的经验。IBM有1万1千名有经验的ERP咨询顾问支持着全球超过3000个ERP项目的实施。根据IBM的经验,通常企业应该按照如下的步骤来实施ERP以确保整个项目的成功:商务沟通→业务咨询和系统选型→应用和实施→组织改造→IT基础     

中青旅业务量永远第一的ERP

中青旅控股股份有限公司是国内旅行社行业中A股上市的惟一一家．同时也是国内第一家全面引入ERP的旅行社。杨寅立作为中青旅的信息技术部副总经理．自1990年起就在中青旅实施信息化建设．使中青旅信息化不断上新台阶。他的经验之谈是：搞信息化就像画圆．一定要以企业需求为圆心．以行业特点为半径画圆。     

快轨ERP 可以更快、可以更省

我们不想回到那种一次实施要用一年半或者两年时间的项目，并且其费用也不能有效控制。詹姆士决定去探索一种ERP实施的新的相关选择：快轨ERP。     

孙京与大宝的ERP故事

据一项调查表明,实施ERP的企业中三分之一是失败的。在失败的企业中,大部分因为第一次失败而从此对ERP失去了信心;另外一部分企业,则从失败的谷底里爬了上来。北京大宝化妆品有限公司则属于后者。 第一次的失败把社会和公司内部的焦点都集中到了信息部门,对于负责大宝信息化的孙京来说,第二次上ERP是一场只许成功不许失败的战斗。 今天大宝ERP实施成功了,孙京谈起那段日子只是轻描淡写:“那一年我们做得很辛苦”。     

一周观点

ERP系统对管理的要求很高,如果企业连相应的规章制度都没有,最好不要去想ERP。这也是为什么国内很多企业上ERP系统失败的主要原因。——飞利浦信息技术部信息管理经理喻红(14版《顾此不失彼》) 越是高新的技术,越需要企业有严格的管理制度相配合。     

弃ERP亲EAM——中海油迈向预测维修

本报讯记者蒋湘辉报道3月31日,中海石油(中国)有限公司通过两年时间在全集团范围实施的生产管理系统在北京正式通过验收,通过实施MRO公司的EAM(企业资产管理)软件——MAXIMO,中海油实现了从依靠经验管理到依托准确数据支撑的科学管理的转变。通过随时分析各种设备维护的多维历史数据,中海油可以通过数据挖掘手段对维修成本进行详细分析、预测,并依此减少库存、降低成本。据悉,2001年初中海油聘请埃森哲公司做了管理信息化咨询方案,埃森哲建议其实施ERP项目,并一度打动了决策层,但中海油在谨慎斟酌后还是否决了实施ERP的建议而转向了…     

从ERP到SCM—联想信息化侧记

2002年8月21日,联想高级副总裁乔松在北京宣布,联想集团已经成功实施了供应链管理(以下简称SCM)。和联想过去实施ERP项目时的“惊天动地”有所不同,此次联想SCM上线几乎没有任何波澜。乔松对这次SCM改造成功评价为“平滑过度”,他认为这是联想信息化进程上的又一次升级。 联想作为在国内第一家实施SCM的企业,向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的战略目标又迈近了一步。     

年运营成本降5%——国华电力实现信息平台一体化

国华ERP项目扭转了过去由发电公司自主管理信息系统,而对总部形成压力的局面,并使公司首次从上到下推行集团化的统一管理信息系统。国华ERP项目经理游彩藩说,“ERP的实施,做到对财务管理、绩效管理水平的提高,促进财务管理的流程优化、人员工作的效率提高,而帮助企业达到每年降低营运成本5%的目标。这个5%不一定是系统带来的,可能主要来自管理流程的变革,但ERP系统可以帮助企业促成这个目标的实现。”这种管理方式就是链式管理。国华公司副总经理张振香指出,虽然其他一些电力企业也有实施ERP的,但很多都是单点系统,还没有形成链式管理…     

“做正确的事”更重要

A公司在首次实施ERP 项目时,缺少前期的IT咨询服务,企业信息化的目标、重点、难点不明确,ERP的选型比较盲目,最终导致ERP实施失败。第二次实施ERP,A公司的BPR 仅仅做了业务流程梳理,找出了一些业务衔接上的盲点,并没有结合企业的整体发展战略,这样的BPR 很难达到好的效果。     

动力源自ERP——透视中国制造业ERP应用现状

随着“信息化带动工业化” 的浪潮席卷全国，国内企业掀起了一股“信息化”的热流。实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。然而，在ERP的实施过程中处处充满着风险、压力与艰辛。国内外ERP厂商纷纷推出了面向中国制造企业的理念和应用解决方案，然而事实证明，取得很好应用效果的方案并不多。分析过去的经验和教训，我们不难发现，中国企业用户IT应用层次十分复杂，例如：就企业应用来说，既有单机商务办公应用，又有局域网应用，更有复杂的个性化应用和电子商务；就企业规模而言，远远不能和国外制造企业相比。这种差异性的应用需求导致了市场上没有完全适合制造企业的通用ERP产品和解决方案。同时，由于厂商对用户在使用过程中欠缺应有的培训和帮助，导致了企业用户对ERP产品使用的恐惧和陌生。很明显，形成上述障碍的原因主要是II’厂商缺乏与企业用户的直接交流沟通渠道，使厂商对用户应用需求缺乏深入了解，造成产品与用户之间的壁垒。另外，IT厂商对用户在应用过程中的体验缺乏关怀式服务和全方位支持，延缓了信息技术在制造型企业的普及应用。为此，本期行业应用专题试图通过对中国制造型企业在实施ERP中可能遇到的问题进行探讨，并辅以典型案例分折，为ERP在中国制造企业中的实施提     

ERP实战演义之二——总体需求调查

在上一篇文章中,笔者以A企业为例,详细介绍了在ERP实施过程中的第一步,即前期准备工作的主要工作内容,并提到了ERP的实施可分为六大阶段,本篇着重介绍第一阶段——总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容: *总体业务需求调研、报告和讨论; *安装产品Demo环境; *对项目小组进行软件标准功能培训。     

ERP系统实施风险分析

企业实施ERP将引起各个方面的巨大变化,将为企业带来巨大的经济效益,这是毫无疑问的。 ERP系统集成了企业运营的各个方面,一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能使企业多方受益：对竞争压力和市场机会的迅速反应、灵活的产品装配、减少库存以及更加有效的供应链管理。 但是在我们看到ERP实施的巨大利益之时,应当清楚ERP的实施更是一场高风险的管理革命。一、ERP系统实施的风险分析1、ERP系统实施的内容ERP系统实施是一次管理改造工程而非纯IT工程,ERP系统的实施需要…     

广东大鹏:创建中国液化天然气未来运营新模式

“我在中国已经参与过7次ERP项目的实施,大鹏项目是其中最成功的一次。”当记者见到广东大鹏液化天然气有限公司总经理金墨士先生时,他对由IBM负责的大鹏业务咨询和ERP实施项目给予了高度的评价。     

省略BPR的后果是连累ERP

BPR与ERP的关系是个老话题了。小凌不必怀疑自己已经做过两次BPR的价值,可以想象,如果没有两次的BPR,ERP的实施也不可能顺利上线,并取得那么好的效果了。而且,对于小凌来说,BPR之路还远没有结束,可能还有第三次、第四次、第五次……从1990年哈默教授提出BPR的概念以来,通过十多