体制转型 解决企业人工成本压力

2011年,很多企业尤其是一些中小型和微型企业的生存难以为继。而对于大型企业来讲,听到更多的情况是:我们不缺原料、我们不缺市场,我们缺人!招工难不是劳动力危机,而是一种倒逼机制,它将推动着企业机制变得更加合理,包括用人机制和技术转型升级机制。而今,劳动力已经不仅仅是生产环节的一部分,企业更应该思考,员工现在选择的工作方式更是一种生活方式。如果企业在机制和结构中忽视了这点,用工矛盾就得不到彻底的解决。     

电商更应关注二三级市场

根据北京中怡康时代市场研究公司对网上销售渠道的统计数据,2012年上半年,电子商务B2C渠道的销售规模同比增长超过100%。今年上半年,B2C渠道的销售规模在整个家电市场中的占比越来越高,其中在大家电的市场占比达到5%,小家电的市场占比达到10%,已与传统的百货渠道、超市渠道等量齐观,甚至更为重要。随着电子商务在北京、上海等一线城市的发展,也加剧了中心城市电商群体的竞争。京东商城、淘宝、天     

养生电器谋求渠道新增长

从2003年开始,以足浴盆为代表的养生电器开始迎来井喷式增长,并且实现了每年递增30％的速度。2008年～2010年,其增长速度又开始攀升,一度达到了80％。目前,足浴盆行业呈现出竞争白热化、市场份额有所缩减、价格战愈演愈烈的特点。如何能够在这种状况下脱颖而出,避开红海,开辟自身利润增长的蓝海,需要在渠道上下功夫。     

调整和转型是发展方向

进入2012年,很多代理商纷纷调整方向,应对市场的疲软。苏州某贸易公司主营热水器,自成立以来,以发展终端卖场、工程市场和专卖店为主要经营模式。2009年公司通过内部结构的调整开始集中精力发展工程渠道并取得了一定的业绩。2011年,公司陈总介绍,受房产市场大环境的持续影响。整体销售表现乏力,而终端卖场业已成为“鸡肋”,以往三种模式并驾齐驱的局面出现失衡。在市场疲软的情况下,其管理层开始着手调整经营方向,改变思路,进行危机下的“再公关”。     

迎接挑战 转型升级

<正>对于以批发业务为主的发展型代理商来讲,当前主要面临两方面的挑战。其实过去很多代理商就已经感觉到发展的压力,生意越来越难做,但当时的挑战和现在市场情况相比,又发生了很多新的变化。新变化带来新挑战第一点是国内一些大品牌正在下沉市场、渠道和营销。其中最突出的代表是海尔和美的。其在三四级市场的产品和销售渠道布局已趋于成熟,所以对于手中没有抓住大品牌的代理商来讲,     

有形矛盾 有效化解： 实现费用单位到利润单位的转型

谈到服务,从目前整个家电行业发展情况来看,一般服务部门的设置都意味着费用的投入,是附属于市场部、销售部门的费用单位．从创造实际效益来讲．并不直接。     

从实际出发 建立有效的管理机制

<正>在代理商公司的定位、机制和盈利模式既定情况下,团队的管理制度是促进整个公司更前一步发展的助推剂。管理机制的制定和完善同样也是目前绝大多数代理商公司必须面对的课题。如果缺乏有效的机制和流程进行约束,团队的行为和方向就无法得到统一,容易出现南辕北辙的现象。例如,很多代理商公司的团队组成以80后和90后的年轻人为主,由于整个社会环境和社会文     

线上与线下 从竞争走向竞合：电商生态圈的中坚力量

随着电商平台的发展,越来越多的网上节点被人们所熟知和关注。从由京东唱主角的6.18到以天猫登场的双十一,无不是刺激和推动网络销售和消费的自造节。综观今年整个网上节点的销售,家电品类的销售表现与线下拉开了明显的差异,冷淡的十一国庆和热闹的双十一大促以相差近乎十倍的零售额重新引发家电业界思考,消费行为带有明显的＂十一是克制,     

竹纤维性质及其应用

就竹纤维的原料特性、结构与性能，竹纤维的制备，竹纤维的应用及研究现状做了分析，指出了目前竹纤维研究中存在的问题，并对其应用和发展前景进行了展望。     

从心态到行动 积极备战

未来两三年,对于广大家电厂商而言,生存更为重要。无论是城镇化建设,还是消费升级,包括智能化和物联网化的发展,都是大环境影射出来的大趋势,既然是趋势,就具有不可逆性,唯有顺势,才能而为。无论是制造端还是经销商,在变化和变革的当下,从心态到行动做好积极"备战"。