渠道扁平化下的家电渠道中间商转型

在渠道扁平化浪潮下,家电渠道层级、渠道成员显著减少,渠道中间商(代理商、经销商等)受到猛烈的冲击。然而正是巨大压力使得一批有理念的代理商、经销商走出了依靠批发差价牟利的单一商业模式,开始寻求转型。     

日电集团的夹生饭

管理基因的缺失,让美的的团队有基本的管理体系,但无法实现精细化的管理,更无法通过管理实现内部的挖潜。当然,这是由美的的内部体制决定的。在高速发展的过程中,对于业绩高增长的需求下,美的内部形成了有效降低财务风险和采购成本的机制,但是对于企业的内部管理却始终是随遇而安。     

合作出路在于厂商共赢

厂商组建销售公司由来已久，从最初格力的成功到现在美的的尝试，销售公司似乎已成为一种时尚。然而销售公司是为品牌的市场发展而服务的，因此，无论哪种模式都不存在好与坏的问题．只要有利于市场发展的模式就是可以推进的。代理制也好，销售公司亦然．     

关于厂商组建合资销售公司热的冷思考

中国的家电渠道变革正如火如荼的展开。当前,新型家电连锁渠道占据一、二级市场的主导地位,并全力向三、四级市场进攻。在家电连锁渠道的猛烈冲击下,家电厂家与传统家电渠     

出口转内销企业的营销战略选择（一）

中国这个世界工厂，在家电产品的加工和出口方面有着非常强的国际竞争力。在广大和浙江有很多只做出口的家电制造企业。而随着市场环境的不断变化，汇率、成本、反垄断等多种因素正在影响着以出口为主营业务的企业。很多企业在出口市场受阻之时，预将国内市场的开拓作为未来发展的重点。然而，国内市场虽小，却比国际市场更为复杂。投入巨大，却不一定能见到效益，风险较大。一旦对此种情况估计不足，企业不但无法顺利的展开国内业务，还会伤及元气。有的企业在投入国内市场一段时间之后，失去了信心，很快收兵。甚至反复几次，这使得前期的投入化为泡影。     

家电代理商黄金发展十年后的思考

1998年亚洲金融危机真正为中国家电制造业、中国家电流通业带来了巨大的机会。2000年,对家电代理商们来说．是新生的开始。 2000年以来．中国家电代理商们已经成功实现了家电商业力量的崛起,真正成为撑起中国家电业发展的核心力量。在这十年里,家电代理商经历了截然不同的发展阶段,大致可以将家电代理商们的发展划分为三个大阶段：规模化阶段、专业化阶段．多元化阶段。     

专卖店体系运作的成功经验与教训

中国家电业的流通格局正在发生着深刻的、激烈的变革。传统渠道依然发挥着重要的作用,尤其在三四级市场起着主导作用。然而,新兴渠道却来势凶猛,国美、苏宁等连锁卖场已经占据了一二级市场的主导地位。对中国家电制造企业来说,面临的格局是复杂而无奈的。新兴渠道的崛起不仅使家电制造企业面临着重新对传统代理商经销商定位、重构合作关系等重大课题,而且还使得家电制造企业面临越来越高的市场控制权旁落的危险。因此,面对家电流通领域的变革,家电制造企业也开始重新调整渠道模式,专卖店就是家电制造企业努力探索中的一种主流模式。     

渠道扁平化下的家电终端变局

渠道扁平化浪潮已经在家电业不可遏制的展开。从某种意义上说,这场家电渠道扁平化的浪潮就是由最强势的全国家电连锁引起的。全国家电连锁对利润、对市场主导权的要求使其迫切要求厂家变革渠道模式、削减渠道层级,并且迫切希望直接同厂家合作。但是,从家电终端整体上来说,渠道扁平化将带来家电终端格局的重塑。     

大型代理商盈利模式分析

对中国绝大多数产业来说,其产业升级、整合的主导力量都来自于生产领域,流通领域的发展却是相对落后的。然而,也有一些与时俱进的优秀代理商随着产业升级而发展壮大的,初步具备了较强的市场地位。目前大型代理商所采取的主流盈利模式分为两种类型:单一的产品代理盈利模式、上下游延伸的盈利模式。     

国美新合约再解析

2007年国美实行新的营销政策。对国美来说,利益最大化、风险最小化在2007年的政策里体现的淋漓尽致。而2007年国美政策体系里面最能体现国美这种思路的是其关于费用收取方式、回款的相关规定。