以成果评选推进管理创新

创新是企业发展不可或缺的基础之一,也是中国海油又好又快发展的重要法宝.在中国海油发展历程中,管理创新一直是公司科学发展的驱动力.     

明方向抓关键聚合力

杨厂长的＂新政＂,至少有三点可贵之处。案例中,面对炼化三厂管理滑坡,接连发生安全事故的挑战,杨厂长一上任,就在不同层面进行了调查研究,了解到员工怕折腾,担心不切实际的变革的＂厂情＂,决定梳理行之有效的＂老政＂,并在周安全管理例会上向基层员工宣传他的＂新政＂,获得民意的支持。     

点评二 立意高远勇于突破

中海石油气电集团有限责任公司是中国海油全资子公司,国内最大的液化天然气(LNG)供应商.其创造的"以社会责任和客户为导向的液化天然气现货贸易管理",可以概括为"立意高远、勇于突破"八个字.     

选好科技专家 提高企业核心竞争力

科技人才队伍是实施公司科技领先战略和人才兴企战略的执行者。科技专家队伍更是技术创新和实施公司发展战略的带头人和责任人。中国海油在3支队伍建设的基础上,2004年也曾开展过拔尖科技人才的评选,但当时主要     

不同类型科技成果有了可比性

中国海油的“科技成果综合评价指标的设计及其应用”案例,具有重要的现实意义与学术价值。紧密结合中国海油实际,选择研究课题。由案例可以看到,他们开展了大量调查研究,采集了大量数据,构建了合理的分析方法,进行了深入的分析,进而形成了本案例描述的研究成果。研究工作之扎实,实难能可贵。     

石油公司与油田服务公司的甲乙方关系

油田服务业是石油工业重要的组成部分,从美国起步,一开始就分立于石油公司之外。油田服务公司是石油公司的乙方,是为石油天然气勘探和开采提供服务的公司,提供物探、钻井、油田技术服务(泥浆、固井、测井、完井、增产措施)以及与上述专业相关的研发、服务和制造业。20世纪90年代后,国际油田技术服务公司"五巨头"经过重组演变为斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯"三巨头"在各自优势领域垄     

与战略相适应的财务管理模式

中国海油作为我国最大的海上石油天然气生产商、全球最大的独立油气勘探及生产集团之一,海外资产已经超过40%,管理区域遍布世界五大洲,在海外设立了约40家分支机构,初步形成了以亚洲、非洲和大洋洲为中心的油气生产基地.     

案例篇之二 中国海油:特色管理模式

国有企业打造国际竞争力,最重要的是要实事求是,把西方的管理理论和方法与我国的国情和企业的实际结合起来,形成符合自身实际的发展模式。不能长期采用跟随战略,在国际大公司背后亦步亦趋,那样永远不可能赶上或超越。—傅成玉     

中国海油：特色管理模式

“国有企业打造国际竞争力，最重要的是要实事求是，把西方的管理理论和方法与我国的国情和企业的实际结合起来，形成符合自身实际的发展模式。不能长期采用跟随战略，在国际大公司背后亦步亦趋，那样永远不可能赶上或超越”。——傅成玉     

有效升级审计资源

随着企业管理理论和管理工具的发展,内部审计已发展到以风险管理为导向的内部审计。以风险管理为导向的内部审计是集风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合审计。审计依据是以企业风险管理框架(ERM)为指导;审计目标是降