给个理由，让领导重视IT

CIO们一心想干一番轰轰烈烈的事业,却不一定遇到权利支持的领导。资金、权利都可能成为CIO们的掣肘之处。当领导不太支持IT建设工作的时候,CIO该怎么办?     

协同：陷阱还是馅饼？

周末,李勇去参加高中同学聚会,遇到了多年不见的老同桌王鹏。老友重逢,两个人都很兴奋。聊了一会儿,李勇发现王鹏居然还和自己是同行,目前正在某公司担任CIO,亲切感不由得又加了一层。王鹏说起自己的工作滔滔不绝:“我们公司的信息化工作马上要有一个大的飞跃了。上个月,我们刚刚签下了一个协同软件,听说这个东西特别好用,到时候我们公司就会大变样了……”李勇对协同软件只是略知一二,所以根本插不进话去。王鹏见李勇没什么反应,索性一直讲下去,给李勇来了一次“协同软件知识普及”。李勇将信将疑地问:“你们公司只有几十人的规模,原来也…     

ERP上线:一步?多步?

历时一年多的ERP项目终于要上线了!但项目经理小雷却怎么也高兴不起来。到底是一步到位,所有分公司、所有部门同时上ERP呢?还是先选择一、两家基础比较好的分公司上?或者是让财务、人事等部门先上?小雷面临着“一招不慎,满盘皆输”的危险。     

为什么S公司外包会失败？

案例背景S公司是一家快运公司,迄今为止有2个外包项目,一个是在国内IT人士言必谈ERP的时,S公司曾与某大学合作ERP项目;另一个是S公司在自主开发的MIS系统已正常运转了2年后,将其系统的外围—仓储管理项目,外包给某专业公司进行开发。两个项目都以失败告终,原因却不尽相同。点评话题为什么S公司的软件外包没有达到预期目标?S公司是否有必要继续采用软件外包?如何合理如何开展软件外包?点评专家S公司在自己没有IT外包经验的时候,一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式。外包项目失败的另一个原因是,它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。—NEC—中科院软件研究所有限公司 申剑飞这两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败,在运营体系还没有完善前进行系统开发,没有把运营体系的建设作为项目的一部份,导致运营模式与系统逻辑不相配,未能达到系统建设的最终目标。—昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 黄绍良     

业务扩张之后的IT拐点

业务的扩张,数据量的加大,使家美公司ERP系统不堪重负。张亮如何带领IT部门跨越这个拐点呢?     

如何给“BPR”保鲜？

最近,咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组),再实施ERP软件,俗称BPR ERP的项目。但BPR ERP实现起来风险很大。     

IT预算，减肥进行时

◎案例笑不起来的历史刘杰80年代毕业于某大学计算机系,当时计算机并不流行。毕业后刘杰进了一家公司的信息中心,在老主任手下一干就是十几年。今年,老主任退休,刘杰当上了公司的信息主管,可刘杰却怎么也乐不起来。以前,公司不注重信息化建设,信息中心就相当于一个技术保障部。     

项目延期成“老大难”问题？

◎案例秋日的午后,阳光透过窗户洒下来,暖融融的,一点也不刺眼。非泽公司信息部主任张丰坐在办公桌前,舒服得伸了一个懒腰。自从ERP项目正式签约,张丰的办公室就反常地热闹起来。以前,只有电脑出了故障,业务部门的人才会找上门来。这回他们却不请自到,跑到信息部祝贺来了。“这     

接不接手“半截”项目？

点评人 昆山泓森信息科技管理顾问有限公司　执行总裁　　黄绍良　 肯曼管理顾问有限公司　　　高级顾问　黄晓刚 项目管理咨询专家　周名案例背景 “接不接这个‘半截’项目?”几天来,小李一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里,接手半截项目的事情时有发生,因为成功率不高     

集团财务如何统一管理?

案例背景A股份有限公司成立于1994年,是一家主营现代医药健康产业的民营高新技术企业,于1998年挂牌上市。通过近十年的发展,A公司已经成为拥有药品制造、医药流通、诊断产品、医疗器械、医药化工五大业务板块,员工总数超万人的大型专业型医药产业集团,规模和效益都居国内医药行