浅析厂家驻外机构的管理2 设置权限不足以管控驻外机构

驻外分支机构是生产厂商销售网络 中最重要的通路,因此加强对分公司, 办事处的管理是保证分公司、办事处良 性运作的前提,而管理的最高境界可以 体现在几个方面:一是管得住、放得开; 二是管得少、管得好。在家电业内,通 常驻外机构分为两类:一类是经营性分 支机构,诸如分公司或独立法人型市场 公司,负责区域市场开发、维护、管理, 直接参与企业在区域市场上的经营活 动;另一类是非经营性分支机构,在特 定区域市场设立办事处、联络处,只是     

浅析厂家驻外机构的管理3 诊治驻外分支机构“财务混乱症”

随着生产厂商派驻机构增多，财务混乱问题也日益凸显，对于驻外机构财务混乱，主要表现为五个方面：一是资金使用混乱；二是帐目管理混乱；三是货款管理混乱；四是现金管理混乱；五是挤占、挪用、贪污公款及受贿。对于生产厂商，驻外机构为区域市场的营销管理执行部门，分支机构财务混乱犹如“毒瘤”，严重影响到执行力，甚至导致企业经营瘫痪。因此，驻外机构的财务管理问题必须引起生产厂商的高度重视。     

乳品驻外分支机构财务系统管理全攻略

国内很多乳品企业的老总常常会遇到很多关于分支机构财务问题的尴尬：某某分公司库存和财务不符;某某分公司经理携货款XX潜逃;经查某某办事处促销员的工资一直不是按照公司标准执行的;某某办事处的陈列奖金没有足额到位。但公司财务已经给予核销和划拨;某大区办公室离职人员的欠款一直没有彻底解决等等诸如此类的问题一直使营销老总和总经理即生气又很困惑,颁布的法令也没有彻底解决问题。在此根据我多年既做过驻外主管、驻外经理,也做过销售经理的营销经验,来探讨一下这个在营销管理和公司发展大计上很严肃的话题,以期找到解决问题的方案或途径。     

情理法3剑打天下 也谈厂家驻外机构管理问题

不管是办事处，还是分公司，对企业来说，驻外，在空间上是几百公里，甚至是几千公里，而在心灵上的距离可能更远。空间上的距离隔阂带来不仅仅是距离的问题，而是总部“眼看不到、嘴说不到、手伸不到”的问题。驻外机构，就如同企业放出去的风筝，拽得太紧，风筝飞不起来，还容易掉下来；放的太松，风筝自由了，企业却发现自己手里的线不起作用了。空间上的距离造成管理驻外机构始终是管理上一个难题，特别在中国这样的一个环境下。驻外机构管理，让厂家头痛不已的问题：     

浅析厂家驻外机构的管理（一）理性化设置驻外机构

我们可以清晰地感受家电行业的渠道变革脉搏一是生产厂商为增强渠道的可控性．正逐步放弃渠道的全面外包，着手自建网络，尤其一，二线城市渠道建设：二是渠道扁平化趋势日益凸显．渠道重心向终端下沉，生产厂商的决策重心也向终端倾斜；三是一些富有先见的生产厂商不再被动地“支援”经销商或终端商．重视整合资源并输出给下游渠道商．协销正在主动化，经常化；四是生产厂商所在本地市场增长开始放缓甚至停滞，     

扩大服务版图赛默飞世尔正式成立沈阳分公司

8月16-17日．总部位于上海的全球科学服务领域领导者赛默飞世尔科技宣布沈阳分公司正式成立。沈阳分公司将成为赛默飞世尔在东北市场重要的营销分支机构,主要负责推进其相关产品和技术在东北三省市场的迅速发展。     

扩大服务版图 赛默飞世尔科技正式成立沈阳分公司

8月16日．全球科学服务领域的领导者赛默飞世尔科技（以下简称赛默飞）在沈阳正式成立分公司。沈阳分公司将成为赛默飞在东北市场重要的营销分支机构,主要负责推进其相关产品和技术在东北三省市场的迅速发展。预计在未来几年,沈阳分公司员工人数将增长3倍。     

某县城业务员的一天

背景：小王是A品牌在PD市（县级市）的一名业务员。这个县一共有两个业务员，小王主要负责乡镇市场的开拓。该县2010年的销售额3000万元，甚至赶上了个别分公司的年规模。在本分公司内部属于重点支持、确保的区域。时问：秋后的一个礼拜六，树叶已经开始飘落，家电的旺季却才刚刚开始．     

招聘

广州市沙城酒业有限公司因业务发展,现而向广东、广西、湖南招聘区域经理。任职要求：1、专科及以上学历,3年以上销售管理工作经验;2、熟悉招商运营管理．能够独立带领团队开展大区销售工作。工作职责：1、分解销售任务,确保销量达成;2、负责所属区域市场经销商开发工作：3、负责完成本区域的经销商开发及网络建设任务;4、负责制定提报本区域的渠道建设、营销推广计划．经审批后组织调动经销商协同实施：5、负责本区域产品的价格管理、窜货管理工作,维护市场价格体系的稳定和良好的氛围营造;6、负责对客户关系的维护、联络、沟通和管理工作;7、负责收集销售相关信息的工作;8、负责销售货款的回收。     

探究根源 对症下药

驻外区域营销人员较少处于总部严格管理之中．与企业高层由于空间．时间的不便，相互之间的联系也较少．驻外区域营销人员的管理是中小企业管理的重点．而如何杜绝区域销售人员的腐败问题，则是重点中的一个难点。     

不合理的考核体系 产生“坏小鬼”的根本原因

从常理上讲,厂家将人员派驻某个地方办事处或分公司担负相应的责任,是想对当地的市场进行监督和开拓,协助代理商把销售任务完成,把厂里的精神传达到位,虽然大多数企业都这样去定义各个分公司或办事处的职责．但由于各个企业考核体系的不同,而和最终初的定义大相径庭。现在很多企业仍然以销售量的多少来考核各级经理人的合格程度。首先是销售总监一般是最高职业经理人．在述职报告中或出于对老板表达干劲．或出于个人对最大利益的追求,而订下销售任务。领下的销售任务然后分解到各地分公司,分公司的负责人又将任务分给各个渠道的代理商．     

印度成为南亚服装零售采购中心

印度近年已发展成为南亚服装零售采购中心，吸引着众多亚太及欧美公司去该国采购优质布料及服装等物品。印度纺织业中有两大系列产品：一类是优质布料、衣料及地毯等；另一类是手工织造物及机械等，包括手工织机及手工缝纫机。亚洲、欧洲及美国等公司的大量货源都来自印度，一些公司甚至在当地设立办事处，负责采购及品质管理。印度成为南亚服装零售采购中心     

厂家愈发强势，经销商如何自保？

当厂家的主导能力越来越强，经销商逐渐面临一些尴尬的现状：要么自己将一个新品牌在一个市场上从无到有地打拼出成绩后，无奈地发现区域被分割，该品牌的经销商增多；要么当品牌在市场上傲大后，虽然区域没有被划小，但是，渠道费用被厂家办事处直接掌控，利润与之前相比大为降低；     

春节海宁皮衣旺销

笔者近期调查发现：国外皮料商越来越看好东莞市场。其主要原因是：他们的大多数客户都聚集在东莞，现在市场跟以前不一样了。以前，多数国外皮料商都在香港寻找代理商，对亚洲的业务很少过问．近几年市场竞争越来越激烈，客户的要求越来越高。最近，他们为了满足客户的服务需求．也为了更好地与客户进行交流，纷纷在东莞开设分公司或成立办事处。     

不要漠视经销商利益

渠道的品牌化管理之路 如今．不少大中型企业在销售上通常会采取分公司或办事处制度，即在全国各地设立大区销售处或办事处，通过它们来招揽经销商。但销售人员变动频繁，是快消品行业一个较为普遍的现象，不仅是普通业务人员，大区经理、办事处主任也经常变换。而且，某些企业由于管理体制不透明，很多区域经理都可以在终端价格和销售     

“酒商庄主”模式的优势与风险

如今中国进口葡萄酒运营模式中,多数是国内企业寻找国外上游资源对接,以进口分销或代理销售的方式在中国市场进行运作;或是国外企业入驻中国市场设立分公司或办事处,寻找区域代理,协同管理销售。前一种不能较为直接地对上游资源进行管控,品牌、产品风格、设计等初级资源始终属于他人,作为代理商也难以针对市场趋势的变化从产品本质上做出迅速反应,     

曼罗兰增设印度分公司

<正>7月4日,曼罗兰在印度新德里成立全新的子公司,并在孟买和钦奈设有办事处。Neeraj Dargan担任印度分公司董事长,全面负责公司的运营及一切业务。Dargan表示:"我很高兴能够领导新的曼罗兰平张印刷系统印度公司,扩大亚太区的业务。我在本地市场的经验将有利于我们更好地服务于集团现     

云峰文具变革创新与极致称雄

2006年元月10日，云峰文具义乌分公司盛大开业．公司进军全国市场战略部署业已全面启动。对于中国市场来说．义乌分公司的开业．是一个划时代的转变．也是企业进行现代科学营销管理的一个全新的分水岭。义乌分公司挟地理及萁在国内外影响力的整体优势．将直接为云峰企业起到窗口展示的效应．并对偏远地区的二、     

一个品牌家电企业的营销信息化实施案例

家电企业由于客户众多,通常在全国各地设立了大量的分公司、办事处这样的分支机构,以建立遍布全国的多层分销体系;为了提高物流响应速度,异地还会有大量的库存,这些都给企业的业务流程、组织架构、管理模式带来了巨大的挑战,大多数家电企业管理规范和制度是比较齐备的,但常常实     

要以长期的经营理念去操作

2006年．格兰仕开始实行以合资控股销售子公司为主的营销模式，取代传统的营销中心和办事处管理模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，拥有独立的法人能力，具有对当地市场经营的决策权，自主经营．自负盈亏，并有相当程度的人，财．物管理权限。总经理的人选有两类：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。