连锁家电企业如何更好地进入二三级市场 (四)标准化管理

国美、苏宁、永乐在一类市场建立了一系列标准化管理程序,日益影响市民的日常生活,据不完全统计家电连锁企业的销量已占据上海整体市场的百分之七十以上,并且还有不断扩大的趋势。家电连锁企业的这种标准化管理模式是否完整克隆到二、三级市场,这里有一个适应当地市场的过程。 家电连锁企业加速进入二、三级市场,在2004年苏宁、     

连锁家电企业如何更好地进入二三级市场（一）

连锁家电企业成功地登陆国内某一大型市场．已不再是一个新鲜的话题．北京，上海等诸多大城市各家电连锁企业的份额之和均超过50％以上．并且还有不断扩大的趋势。但在一些二三级市场．家电连锁企业的表现良莠互见．这里必定有某些因素需要引起家电连锁企业的注意。笔者在浙江工作期间．恰恰遇到苏宁、永乐进入嘉兴、湖州地区，它们在两个地区丰富的表现．正好为更多的连锁家电企业进入二三级市场提供了素材。     

专业制造厂家所面对的抉择——访新基德电器营销部南区总经理胡力更

全国性家电连锁企业在一级市场已日趋成熟，占据了一级市场绝大部分的市场份额与优势。现在．这些全国知名的家电大连锁企业如国美、苏宁都欲进入二三级市场．以拓展自已的规模．形成影响力．那么在二三级市场是否也同他们在一级市场一样所向披靡．占具绝对的优势呢？据我十几年的营销经验分析．全国性家电连锁企业进入二三级市场是必然趋势．但却是一个漫长的过程。     

和谐才是大道理——从北京促销活动的执行看各大零售商管理特色

国美、大中、苏宁都是国内知名的大型家电连锁企业。经过近六年来的飞速发展，这些家电连锁巨头已经在中国家电零售市场站稳了脚跟，尤其是在北京、天津、上海、广州．成都等大中城市，家电连锁企业已经占据了当地绝大部分市场份额。     

永乐生活家电 用合作创造优势

2006年整个家电零售市场是一个整合年．连锁企业会从原来非得争得你死我活的状态．逐渐转变成加强内部管理、加强自己体系建设的层面上来．至少永乐已经做出这样的姿态，永乐希望不要把这个市场通过低级的竞争手段做得无路可走。家电零售市场需要理性。市场做大了．让每一个连锁企业都有自己的生存空间。2006年竞争会贯穿始终．但会在竞争中寻求合作．国美、苏宁．永乐．大中．五星这几个企业之间，都可能合作．不能排除这种可能性。     

提高顾客忠诚度

近年来．家电连锁零售业的竞争，表面上是连锁企业网络扩张门店布局的比拼，本质上却是营销管理水平的竞争。因为，低效扩张对于家电连锁零售企业仅仅会带来数量上的增长，但是却会使家电连锁零售企业背上沉重的包袱。因此．低效门店的关、停、并、转，成为家电连锁零售业常见的现象。如果说三年前家电连锁零售业比拼的是迅猛扩张、大胆布点的勇气和实力的话，那么未来三年内家电连锁零售企业将比拼门店优化、大胆关店的勇气和能力。     

成功的基础在双赢——访博世中国采暖系统有限公司销售市场总经理宁孟豪

家电连锁向二三级市场发展的趋势是可以肯定的，一个企业要做大要发展销量和市场占有率要达到一定的高度这样才能为成为一个著名企业打下基础．去取得更多的利润．二三级市场蕴藏藏着很多商机．对于全国大型家电专业连锁而言．要提高销售额和市场占有率，进入二三级市场是他们都要做的。事实上他们正在朝这个方向努力！     

江西 短期内勿展开正面竞争

江西省会以外的市场依然由本土的家电零售企业所掌控。四平电器和腾达电器占据整体市场约20%左右的市场份额。同时,地区性家电连锁企业插位发展,分割地级市场,占据整体市场约10%左右的市场份额。全国性连锁向下渗透,区域性家电连锁向上围城,正面竞争短期内不会真正展开。     

家电连锁企业经营扩张风险和防范3

三、市场风险 1，供过于求带来的综合家电销售行业的风险 目前．家电连锁企业所处的综合家电销售行业以及上游的家电生产行业是中国国内市场化程度最高。参与国际竞争最早的行业。家电生产行业持续性的市场供大于求．使得该行业利润率总体保持在一个低水平上．也使得生产行业下游传统的综合家电销售的毛利保持在一个较低的水平上。     

家电连锁企业“下乡热”的冷思考

随着苏宁，永乐等家电连锁企业，百安居，金海马等建材家居连锁企业，家乐福、沃尔玛、麦德龙等综合性连锁由一级城市向二级城市乃至三、四级市场扩张，家电连锁销售商“下乡”的序幕拉开了。这些大卖场代表着一股”革命力量”，使以百货，家电市场以及由五金交化转变而来的家电传统渠道正在被层层瓦解。但我们可以看到，在很多二、三级市场上，家电连锁企业往往是接踵而至，恰是“不是冤家不碰头”。     

现在喝汤为时尚早——对发达地区建设乡镇家电连锁店时机的探讨

经过两到三年的市场发展，我国一级城市的零售业态已经比较成熟．竞争已经比较充分，各家电零售连锁企业在一级城市也基本站住了脚。从2004年起，国内各大家电专业连锁企业开店的重点是开拓二三级城市，尤其是比较发达的地区．各连锁巨头在开店的数量和规模都有比较宏大的计划。     

家电连锁的第三次革命 从准租赁模式到自主销售

全国连锁兴起之前．家电的销售主要集中在百货商店及专卖店中。1998年之后．全国家电连锁开始发展．并在2003年后开始急速扩张．形成蓬勃发展之势。作为专业的连锁行业软件供应商和咨询服务公司．我们财神软件早在九十年代就开始了与全国家电连锁企业的合作．从软件上支撑起全国第一家家电配送中心的运作。到今年已经整整为家电连锁业服务了十个年头。     

区域家电零售力量 离消费者最近 知消费者最深

中国家电零售业态发展迅猛,在跌荡起伏的市场竞争中,在苏宁、国美大刀阔斧开辟全国市场之时,有这样一批家电零售企业,他们耕耘耘于某个区域,从单打独斗的单体店发展至连锁化、规模化、信息化、标准化的家电连锁企业。虽然一直在区域市场中精耕细作,但他们同样是有规模、管理水平高、经营能力强的家电零售企业。他们离消费者最近,知消费者最深。作为一家面向整个家电企业的专业媒体,北京《现代家电》杂志社一直致力于沟通工商合作,促进行业发展,致力于打造一个全国家电经销商的沟通交流平台。总结优秀经验,     

输出管理 向二三级市场渗透——银川大中董事长鲁践

国内家电市场供大于求的局面短时间内不会改变而零售渠道的强势状况在2006年同样也会继续保持。并且连锁企业的相继上市．已经打开了资本市场通道,他们也会借助资本市场向二三级市场渗透。2006年一些类似于哈尔滨的黑天鹅云南盛兴等的地方性连锁企业可能都会被兼并或淘汰出局．家电渠道的争夺基本会是几家大连锁相互之间挤占市场份额的恶战．比如国美对于上海或北京这样的一级市场．可能要不惜一切代价地去抢占份额．     

家电连锁店不同层次品牌的运作思路

商场品牌众多．同样都挂在终端上．但对于家电连锁企业而言。暗地里却有着不同的操作思路和运作方法。本文作者曾在国内某一著名的家电连锁企业任职．他向我们介绍了这家连锁企业操作品牌的一些具体思路。在这里展示出来，供业内人士品评。     

店长要发扬“店小二”精神

在门店管理上．大型家电连锁企业的方式方法不一定适合我们区域家电连锁,最主要的是要针对企业自身的特点结合区域消费特征量身定做。家电连锁中的各个门店,只有不断复制公司的优秀流程,才能达到事半功信的效果。     

服务与信誉是我们最大的优势——访武商电器武汉市丁字桥店店长

武商集团以百货业起家曾是全国十大商场之一。1999年家电从百货中分离出来成立专业的家电公司。武汉市分三镇武昌、汉口、汉阳，其中汉口的市场是建设最好的，其次是武昌。武昌先期家电连锁开店不多，只有武汉工贸的门店。随着家电连锁的快速发展，不断抢占市场，武昌的市场引起了其它连锁企业的关注。[编者按]     

区域家电市场的双向发展

与东部经济相对发达的家电零售市场层级复杂不同,在西南经济发展相对滞后的省份．家电零售市场的层级少,家电零售市场也呈现出两种完全不同的格局。一方面在一二级中心城市．国美、苏宁等家电连锁与当地区域家电卖场激战正酣,难分胜负,     

’2006由量到质递变刻不容缓——中国家电零售业2006年发展趋势分析

家电连锁的初级竞争是单纯的店面数量的竞争，在此之后则应该是连锁系统的竞争。一个城市中的网络布局怎样优化，在国内不同区域之间的网络布局怎样优化？由不同品牌组成的产品线怎样在不同区域优化？城市中的店已经开好，下一步怎样去经营？如何到三．四级市场快速开店？家电巨头的建店行动好似大跃进式的放卫星．把店面搞得越来越大．越来越多，家电连锁流通企业在一级大城市中的连锁布局基本结束，然而我们发现其实目前城市中的店面布局不是终极布局．它会随着城市格局的发展而发展．也会随着城市消费者生活形态的改变而改变．规模很大很密集的店面能在消费者心中树立，好的品牌形象吗？这不太可能．支持连锁企业品牌的核心元素是连锁企业为消费者以及上游厂商所提供的独特价值．这种独特的价值是连锁品牌产生独特形象的根基，而不是单纯的扩大店面。     

因时而变 与时俱进

随着实体家电卖场向电商化,连锁化,专业化、信息化、网络化、标准化、智能化的转型．升级步伐加快,区域家电连锁正在面临组织结构调整发展．经营模式转型升级．服务方式优化提升等一系列变革升级的关键机遇．整个行业也处在调整．转型的关键时期。