石油企业科研项目管理与评价模式的研究与应用

科研项目的管理与其他项目的管理有较大区别。基于对科研项目管理特点的分析,本文讨论了建立科学的科研项目管理模式的必要性,强调对科研项目进行全过程管理,将过程分为规划、立项、实施、验收和成果推广应用五个阶段,采用里程碑的管理模式;提出了构建科研项目立项、实施过程中的管理与控制及项目验收三个关键点评价模型的方法,江将全过程管理模型和评价模型进行了应用。     

科研项目管理中的管理模式与评价模型

基于对科研项目管理的特点的分析,讨论了建立科学的科研项目管理模式的必要性,强调对科研项目进行全过程管理,将过程分为规划、立项、实施、验收和成果推广应用5个阶段,采用里程碑式的管理模式;提出了构建科研项目立项、实施过程中的管理与控制及项目验收3个关键点评价模型的方法。实践证明,该科研管理模式切实可行,评价模型简单有效,具有推广应用价值。     

科技型企业的科研管理模式与方法探讨

基于对科研项目管理特点的分析，讨论了建立科学的科研项目管理模式的必要性，强调对科研项目进行全过程管理。将过程分为规划、立项、实施、验收和成果推广应用5个阶段，采用里程碑式的管理模式；提出了构建科研项目立项、实施过程中的管理与控制及项目验收3个关键点评价模型和加强科研过程控制的方法，对科技型企业加强科研管理有一定的指导意义。     

把好“三关”,抓实地质科研项目管理全过程

针对油田开发地质科研工作的特点,提出把好三关—科研项目立项关、科研项目实施关、科研项目验收关能够有效地加强地质科研管理,并立足各关的重点和控制要点展开分析和总结。就当前科研项目管理中存在的绩效考核难、外协项目质量管理难度大等一些问题提出相应的改进设想和建议,以进一步抓实地质科研项目管理全过程,促进地质科研工作的良性循环。     

以预期成果为导向的企业科研项目管理体系构建与探讨

组织实施科研项目是企业落实技术创新驱动战略的重要抓手。为确保科研项目高效实施,多出成果和效益,研究提出以科研项目预期成果为主线,明确成果类型,将细化管理贯穿于项目全流程的管理理念。在开题论证环节,突出强调预期成果与拟解决的生产难题、考核指标建立的对应关系,可使研究任务更加明确;在验收环节,以成果为单元,对每项成果的技术方案（成果概要）、技术指标、技术水平、技术成熟度、经济效益（应用情况）、风险、知识产权、团队等要素予以规范表征,清晰描述验收成果状态,可使形成的项目成果信息更加全面准确;在后评价环节,将项目“验收时成果状态”与“验收3~5年后成果状态”的变化作为评价项目成果转化应用效果的重要参考依据,可使项目后评价结论更加客观准确。     

基于云计算的科研项目管理平台构建研究

科研项目管理是对以科研项目形式进行的科研活动全过程管理,是一项复杂的知识运动过程。知识管理不仅是科研项目生命周期管理中重要环节,也是实现科研项目资源整体增值的有效方法,对提高企业的综合竞争实力具有重要意义。针对科研项目过程中的知识管理存在着知识获取和知识共享效率不高的问题,应用云计算技术,首先建立科研项目过程文档数据库,将项目基本信息、人员信息和过程文档等进行有效关联,然后对项目综合信息进行知识挖掘,形成项目信息的交互式知识网格,在此基础之上,提出基于云计算的科研项目管理平台构建方案,实现科研项目过程中的知识充分获取和高效共享。实际应用效果表明,该平台构建方案具可行性,显著提高了科研项目管理信息化水平。     

油田科技重大专项管理的实践与认识

根据江苏油田科技重大专项研究的管理与实践,分析总结了选题立项、目标优化、资源配置、过程组织与控制,以及验收考核等管理环节的做法和经验。认为运用科技重大专项联合攻关的集中管理模式,有助于解决老油田系统性综合性的技术难题,较好地满足了油田生产需求和长远发展需要。提出立项阶段必须以瓶颈技术的突破为关键,集中科技资源,优化目标体系;过程组织与控制应当以提高管理能效为目标,在组织机构、计划安排与技术交流等方面实行统一管理,实现项目运行的动态优化;验收考核要加强项目应用潜力的评价,在指标设计上更加突出技术创新和应用效益的权重。应用表明,实施科技重大专项具有较强的综合效应,可以实现项目管理最优化,经济效益最大化。     

油田科技重大专项管理的实践与认识

摘要：根据江苏油田科技重大专项研究的管理与实践,分析总结了选题立项、目标优化、资源配置、过程组织与控制,以及验收考核等管理环节的做法和经验。认为运用科技重大专项联合攻关的集中管理模式,有助于解决老油田系统性综合性的技术难题,较好地满足了油田生产需求和长远发展需要。提出立项阶段必须以瓶颈技术的突破为关键,集中科技资源,优化目标体系;过程组织与控制应当以提高管理能效为目标,在组织机构、计划安排与技术交流等方面实行统一管理,实现项目运行的动态优化;验收考核要加强项目应用潜力的评价,在指标设计上更加突出技术创新和应用效益的权重。应用表明,实施科技重大专项具有较强的综合效应,可以实现项目管理最优化,经济效益最大化。     

基于AHP的管道应用研究类科技项目后评价体系研究

科技项目后评价是科技项目闭环管理的重要环节之一,评价结果直接反映已完成科技项目的综合水平,因而构建客观、合理的科技项目后评价指标体系对于提高科技项目后评价质量尤为重要。根据管道企业科技项目运行周期主要节点,以应用研究类项目为例,从项目前期调研与立项、实施过程、完成情况、推广应用4个方面构建管道企业科技项目后评价指标体系;采用层次分析法(AHP)对各层级评价指标进行量化,即权重配比。将上述构建的后评价指标体系应用在已验收的管道应用研究类科技项目后评价中,评价结果符合正态分布的科学规律,证实了该方法建立的科技项目后评价指标体系科学、合理,能够客观地反映科技项目的综合研究水平。     

创新项目管理 提升研发实力

科研项目管理是跨学科、跨部门的研究与团队协作过程.中国石油东方地球物理公司西安物探装备分公司,积极探索符合勘探装备仪器制造企业自身特点的科研项目管理模式,并在科研项目开发过程中进行尝试,形成了一种有效的管理方法,为最终达到促进企业科技进步和持续发展,产生有效的推动作用.     

科研项目分级立项管理的探索

本文介绍了油田科研生产单位根据自身特点探索实施科研项目分级立项及其管理的有关情况，认为实施这种办法对于培养人才、提高科研单位整体技术水平有益，实际实施效果也比较好。文章还讨论了这种方法今后进一步改进的问题。     

江苏油田举办科技立项调研讲座

根据中国石化集团公司关于科研项目必须开展前期技术调研的要求，为进一步提高科研项目立项质量。提高科研水平，江苏油田规定凡科研项目立项前均需进行充分的调研与查新，今后科研立项原则上从提交过调研报告的项目中优选。为此科技部门组织各单位科技管理人员、部分技术人员，举办科技立项调研讲座，     

中国石油海外油气勘探“三位一体”管理模式的架构与实践

海外油气勘探具有国际性、有限性、风险性和经济性等基本特点,随着中国石油海外业务的不断发展,通过对国际大型石油公司的管理模式进行研究和对标,中国石油在海外重点勘探项目摸索并构建了"三位一体"的管理理念,将技术支持、总部决策和现场实施三路工作进行有机整合和全过程监督管理,建立了"研究—决策—实施—调整—再评价"的管理回路,并在尼日尔、乍得等项目取得了显著效果。     

浅论风险评价在HSE管理体系中的重要性

HSE管理体系是目前国内外石油石化行业通行的、先进的管理模式，建立和实施HSE管理体系是企业深化、规范安全，环保和职业卫生管理的需要，也是企业走向外部市场的通行证。风险评价是HSE管理体系建立的基础和核心要素，科学，细致。全面的风险评价是建立有效的HSE管理体系的基础。体系建立的全过程是始终围绕着风险评价这条主线进行的，通过对风险的识别评价，     

科研项目费用的执行与管理

对公司近年来承担的科研项目费用预算与执行情况进行了统计和分析,找出了科研项目费用管理上存在的费用执行与研发进度不匹配、分项费用预算分配不合理、科研人员对资金核定方式和开支范围不明确、科研项目缺乏职能部门管理等问题,提出了具体解决办法和实施对策,如:财务人员参与预算编制与审核、提升科研人员项目费用管理能力、加强费用执行过程管理及职能部门管理等。对策执行后,科研项目费用预算与执行基本匹配,费用进度和科研进度吻合,分项费用预算和支出合理,科研项目经费运行实现了规范化。     

打造了超稠油开发管理的新模式

辽河油田紧紧围绕提高采收率目标，集管理理念、管理模式、管理运作、管理保障于一体，实施了超稠油开发全方位、全过程运筹管理。     

浅谈如何提高科技管理水平

科技管理是一个包含了科技能力的规划、发展和执行,并且用来规划和完成组织营运以及策略目标的跨科别领域。彩南作业区科技管理的原则秉承质量管理上坚持从油田实际出发,重点科研项目实行项目管理制,项目研究人员从立项、开题、检查、验收等环节全方位参与,逐步培养作业区自己的科研人才队伍,确保研究项目的消化吸收。同时严格执行科研项目季度检查制度,及时解决项目执行中出现的问题,确保对外协作项目达到预期技术经济考核指标。虽然存在着各种问题,但是问题都在前进中逐步解决与改善。     

从工程超投资现象谈建设项目的投资控制

建设项目投资控制管理是一个动态的过程,贯穿于工程建设的全过程.造成建设项目超投资的原因比较复杂,主要发生在立项、设计等前期工作阶段、实施阶段和竣工结算阶段.具体解决办法是明确投资控制各参与方的职责,严格基本建设程序,加强立项、设计等前期工作与工程招投标管理,提高投资效率,强化项目建设过程投资控制,提升投资管理人员的素质,提高投资控制水平.     

对石化小项目管理的几点体会

抚顺石化分公司１９９９年对投入少、易实施、见效快的２１项“短平快”技术改造项目,采取重点支持、跟踪管理、严格考核、奖惩兑现的办法,取得了显著的经济效益。其在项目管理机构的设置、项目审核、立项范围的确定、项目的上报与立项程序、项目负责制的实行、项目的考核与验收以及项目资金管理上的成功经验值得借鉴。     

化学驱项目全生命周期效益评价体系及应用

化学驱项目具有投资大、风险高的特点,为了避免无效投入,辽河油田从项目立项到规模实施的全过程,以全生命周期效益评价为手段,强化完整项目管理。成立责权利相统一的化学驱项目部,明确责任主体,创建全生命周期评价与管理体系、多层次多角度的全方位评价技术,优化开发方案,强化风险管理,实施全过程精细管理,在项目论证、运行、竣工后评价3个阶段分别采取有无对比、跟踪对比、前后对比等不同的经济评价方法,客观展示化学驱项目的综合效益,根据评价结果进行优化管理,极大地降低了投入风险。项目实施后,企业管理水平大幅提升,日产油由63t上升至351t,含水由96.7%下降至82.7%。3年实现增油22.56×104t、增气986.83×104m3,增加销售收入11.3亿元,项目直接创效3.1亿元、间接效益1.01亿元,取得良好的社会效益和经济效益。