用CSM“征服”日本

在对日软件项目开发过程中,项目委托方日本企业和项目承接方中国企业处在不同的地理位置,分散的地理位置造成项目双方不能用直接和实时的交流、探讨方式来解决业务上发生的一些问题,在实际的开发过程中,日方由于无法及时、准确地把握项目的进度情况和出现的问题,解决问题不及时或判断不准确,造成对项目的不良影响,轻则赤字,延误项目进度,重则导致整个项目的全面失败。 项目管理在这里显得异常重要。海外项目的管理需要有一种机制来支持,良好的机制是减少不确定性、降低项目风险的对策之一。     

以知识为核心的ALM之规划和执行管理篇

近期，在一项针对部分中国企业的软件项目管理需求研究中，我们发现，软件开发项目管理存在着一系列问题，其中有相当一部分集中在项目规划和执行环节。有很多企业指出，目前他们采用的项目管理工具虽然能出色地规划项目，但与软件实际开发过程脱节，导致管理人员无法跟踪项目进度，更严重的会致使项目完全失控。     

PERT网络使用实践

项目管理是信息系统开发的一个非常重要的部分,大量文献说明大多数系统开发的延迟和失败是由于低效的项目管理造成的。本文介绍了项目管理的概念,描述了项目开发失败的相关原因,详细阐述并论证如何建立和使用PERT网络。     

美国加州政府的CIO

加利福尼亚是美国人口最多的一个州， 每年的信息技术投入要高达２０亿美元，并常有投资在亿元左右的ＩＴ项目。管理大项目的人需要有专业知识和经验，由于项目管理人才的短缺，曾导致一系列失败的项目。为此．加洲州长威尔森（ＰｅｔｅＷｉｌｓｏｎ）于１９９６年任命福林（Ｆｌｙｎｎ）为该州第一位政府ＣＩＯ（首席信息执行官）。项目大量失败的主要原因是管理责 任不清。福林上任后开始果断地解决这一问题。他砍掉了一些让看不明白的大项目，包括一个价值１亿美元、旨在搜寻拒付儿女抚养费的父母的系统、一个价值．４０００万美元的监狱…     

小型软件项目开发经验谈

一个企业的管理，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，管理一个软件项目也一样，大项目和小项目的方式不完全一样。但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别很多方法是共通的。一、小项目的特点大家知道，“软件危机”的出现起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。小项目相比之下，具有以下特点：１．项目功能相对较少２．开发人员较少３．开发周期较短二、小项目开发中常犯的错误小项目看起来比较简单，因而人们往往忽视了小项目的管理，在开发中容易犯…     

走出CRM误区

很长一段时间,理论界对于CRM的研究还紧紧围绕其内在的理论意义,而对外在的CRM系统实际应用情况关注少之又少。我国的CRM系统在应用上究竟存在哪些问题? 实施问题多目前企业对CRM的认识理解上存在严重的误区,这种误区可能是造成CRM失败的最主要原因。这种认识上的偏差在基层工作人员和高层领导者之间都普遍存在。误区一:实施CRM就是花钱买来一套现成系统国内许多正在引进CRM系统的企业到目前仍认为CRM仅是购进的一套软件系统,只要上了,企业就算成功引进客户关系管理。这种认识上的错误导致许多企业将CRM项目预算的90％都花在购买功能齐全的CRM系统上,而对人员的培训和系统流程的调整投入很少。这种本末倒置的作法为项目的失败埋下伏笔。实际上,那     

CTG专家咨询信箱

问 ：上了ＥＲＰ项目,企业的生产效 益和管理水平一定能提高吗？ 答：提高生产效益和管理水平往往是企业上ＥＲＰ项目的主要目的,而在ＥＲＰ系统实施项目中,有一半是失败的。在实施成功的企业中,大多是三资企业。项目失败的原因主要在于： １.企业对实施ＥＲＰ系统缺乏正确的期望,以为ＥＲＰ系统是“万灵药”,可以解决企业存在的一切问题,或是看到别的企业实施了ＥＲＰ系统而盲目攀比。 ２．企业不能清晰明确地定义自己的需求。 ３．在选择ＥＲＰ系统时,以技术人员为主进行选择,而不是管理人员为主;主要考虑技术适应性而不是管理…     

我们还需要ERP吗

如果没有坚实的管理、领导及对信息力量的强 调,ＥＲＰ（企业资源计划）系统是注定要失败的。 商界日新月异的变化,对许多人来说机遇及危机并存。如今,每个公司都在注视着因特网,一些公司渴望上网,还有一些是担心被甩在后面。如何对待他们的客户们和他们的供应商们以及如何利用万维网络技术凝聚雇员方面,的确有很多成功的故事可讲。然而,与此同时,也有另外的事例被报道,它告诉我们,有些ＥＲＰ系统已花了多年努力及数百万元,但以惨败告终或者公司失掉市场销售份额,这些都因为计算机系统的失败。这些事例向我们提出了一个问题：我…     

为什么S公司外包会失败？

案例背景S公司是一家快运公司,迄今为止有2个外包项目,一个是在国内IT人士言必谈ERP的时,S公司曾与某大学合作ERP项目;另一个是S公司在自主开发的MIS系统已正常运转了2年后,将其系统的外围—仓储管理项目,外包给某专业公司进行开发。两个项目都以失败告终,原因却不尽相同。点评话题为什么S公司的软件外包没有达到预期目标?S公司是否有必要继续采用软件外包?如何合理如何开展软件外包?点评专家S公司在自己没有IT外包经验的时候,一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式。外包项目失败的另一个原因是,它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。—NEC—中科院软件研究所有限公司 申剑飞这两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败,在运营体系还没有完善前进行系统开发,没有把运营体系的建设作为项目的一部份,导致运营模式与系统逻辑不相配,未能达到系统建设的最终目标。—昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 黄绍良     

企业如何防范实施ERP系统的失败

本文根据作者开发ERP系统的经验,针对企业或公司在实施ERP系统过程中的实际情况,提出了一些就如何防范ERP系统实施失败、提高实施项目成功率的方法和见解,供广大企业或公司用户参考.     

从需求出发——Telelogic解决方案高级总监John Carrillo访谈

需求管理是ALM(应用系统生命周期管理)中十分重要的一环,并贯穿于整个生命周期的始终。对于许多企业来讲,需求管理却是个相对薄弱的环节。产品复杂程度越高、产品生命周期越长,需求管理的重要性和它的影响就越大。调查显示,50%以上产品在市场上失败的原因,是由于产品忽视了用户需求。而进行需求管理的理由之一,就是避免项目的失败。提及需求管理,人们更容易联想到客户需求的不断变更,事实上,企业除了要面对客户需求的变化,同时还要面对市场需求、法规等一系列的变化,在这种情况下,迅速应对需求变化,便成了很多企业必须考虑的问题,而需求管理也逐渐受到企业的关注。     

一次失败的ERP项目实施历程

看了很多关于ERP项目失败的案例,那究竟怎么才算失败呢？ 简单理解,就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动,启动并实施以ERP系统为主的信息化项目之后,因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止,例如：ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求;ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报;尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可,但因为软件供应商和实施者的维护服务不到位使企业遭受了严重的经营效益损失,等等。     

中小型MIS系统开发过程的管理

由于中小型企业管理软件开发的能力比较弱，常常导致项目处于混乱。开发过程混乱，使得新技术、新工具的优势难以体现。因此，对软件开发过程加以管理，可以提高软件过程的控制能力，确保软件项目的开发成功是当今研究的主要方向。能力成熟度模型和敏捷软件开发方法是当今流行的软件开发过程管理方法。本文针对这两类软件开发过程管理方法在中小MIS系统开发中的应用进行了分析和比较。     

透视企业ERP人才流失

企业实施 ERP 的过程是企业优化管理的过程,也是培养项目管理人才的过程。一些普通的信息部门管理者在经历 ERP 实施以后,无论是在对信息化的理解上,还是在项目管理上,都有了突飞猛进的进步。然而,由于企业对这些人的不重视,很多 ERP 项目的负责人在项目上线后纷纷离职,给企业造成了巨大的损失。深剖原因顾问与企业内部人才在工资待遇方面的差距是人才流失的主要原因之一。企业由于在制定内部工资体系时需要考虑方方面面的原因,因此信息部门管理者的工资在企业内部很难有比较大的提升。在系统实施完成后,参与项目的企业相关人员的能力迅…     

大中型企业信息系统建设策略漫谈

围绕信息系统建设的全过程，简述了三个方面的问题：系统建设战略，主要介绍企业建立信息系统的目标和系统建设的指导思想；开发实施战略，介绍了系统在开发实施过程中的一些做法；系统保障策略，介绍保障系统顺利建成的条件在项目管理方面的一些具体要求。     

企业ERP软件选型的全程管理

ERP(一体化管理平台)给企业带来高收益的同时也使企业面临着巨大的实施风险。目前只有一半左右的ERP项目实施成功。在对ERP应用失败的企业进行统计分析后发现:因软件选择不当而失败的占67%,因管理协调不够而失败的占13%,因实施步骤过急而失败的占9%,因人才流失而失败的占8%,因软件供应商服务支持不够而失败的占3%。可见,ERP软件的正确选择是ERP系统成功实施的核心因素。ERP软件选型,是企业在决定实施ERP后遇到了第一个现实问题。它属于整个ERP项目的前期项目规划阶段,是降低整个ERP系统实施风险的起点和关键。     

浅谈在软件项目管理中的问题分析方法

在实践开发过程中,由于人们对问题的看法不同,即使应用同样的管理方法,有的能取得显著的成绩,有的却可能导致项目的失败。因此,在项目管理过程中对问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力,进而产生良好的结果。     

解读ITIL

两张皮现象什么是“两张皮”现象呢?这里有两种情况:第一种是IT技术与业务无法融合,造成了IT系统不断推倒重来这不仅是由于IT技术在不断变化,系统平台也不断跟着变化;也是由于业务环境在变化,特别在中国,业务环境变化与公司机构调整、企业改制密不可分。这两个因素,造成了IT系统与业务总是无法完全满足业务要求。第二种是业务与管理之间的问题过去,我们搞过的很多业务系统项目但绝大多数是“翻牌项目”。看一看我们是怎么开发这些系统的,就明白了原因所在。一般我们先做调研、系统分析,然后把用户提出的一大堆问题,整理成用户的需求说明…     

时间管理在航空研制项目管理系统中的实现

项目时间管理是确保项目准时完成所必需的一系列过程,在航空研制项目中,若时间管理的手段不恰当,会导致项目拖期,严重情况会直接导致项目失败,不仅给航空项目研制带来严重的影响,还会对国家和社会造成巨大的经济损失,因此亟需开发航空研制项目管理系统.主要介绍了时间管理在项目管理系统中的实现,项目时间管理的基本概念,重点分析了多级计划管理及项目进度控制的实现.     

通用机东山再起 与小型化共存共荣

世界市场上对通用机的需求呈增长之势，95年按处理量计算的增长超过25％。原因之一是使用UNIX机器、微机构筑的小型化项目，有很多以失败而告终。企业的组织形式、信息系统的模式，由分散型向新形式的集中型回潮，呈现一种共存共荣的局面。本文就此问题列举若干调查公司的资料，并作一些粗浅分析。几年以前，通用机可以说是处于濒临灭亡的境地。一些通用机厂家感到自身难保，开始另寻出路。信息咨询公司把调查重点转向小型化系统。很多用户则把精力放在从通用机向分散系统移植应用程序，有的甚至完全淘汰了通用机。但是现在的潮流有了逆转…