“KPI控制点”特色管理模式

＂KPI控制点＂特色管理模式是一种有效的精细化管理方法。成立于1990年9月的胜大集团,是胜利油田辅助性的生产保障单位之一。公司现有经营单位12家,经营范围包括商业连锁经营,食品加工、餐饮服务,农牧水产业种植、养殖、苗木及园林绿化,化工品生产,机械加工,建材加工及建筑安装施工,石油工程技术服务等,业务涉及行业众多,20...     

“互联网+”模式下作业区数字化管理探索

随着"互联网+"时代的不断发展及油田公司信息化建设的需要,传统的油气开发生产管理模式已经不能满足企业强化信息化与生产经营深度融合的管理理念;本文研究的目的就是在企业信息化整体规划基础上如何利用"互联网+"的开放性、灵活性和易扩展性,建立新的管理模式,来打破传统油气开发生产较为繁杂的管理模式,实现企业的管理目标。本文通过梳理作业区业务范围和管理流程,规范业务分类和优化管理流程,将现场业务归纳为4大业务领域、39个业务子项,以及适合一线场站管理的巡回检查、常规操作、分析处理、维护保养、检查维修(施工作业)等10大类流程,并提出建立作业区数字化管理平台用以实现油田公司对基层的数字化管理。笔者在业务研究成果之上,基于油田公司当前管理需求、信息化建设现状和未来建设规划基础上设计了平台建设的业务架构、应用架构和集成架构,为实现作业区基础工作和业务管理的"岗位标准化、属地规范化、管理数字化"的管理目标奠定基础。     

SAP资金管理在油气企业中的应用

结合SAP资金管理特点,针对油气企业资金管理上存在的业务与财务信息集成度不高、资金管理预算模式较难适应新的管理需求等问题,构建了油气企业SAP资金管理模式,并且在企业业务数据采集、数据标准化、资金控制点前移、预算管理、资金流程管理等方面进行了应用,全面提升了油气企业资金运营管理水平.     

油气田企业强化绩效考核的方法与途径

当前,油气田企业绩效考核工作发展不平衡,尚有较大提升空间.如何使考核方式、方法更加科学有效,更加符合科学发展观的要求,更具有中国石油特色,还有许多工作要做.笔者认为,油气田企业应当围绕夯实工作基础和规范运作两方面强化绩效考核工作.夯实工作基础的主要途径不但要健全制度和完善流程,更需要围绕企业战略,从思想认识、业务定位和管理模式等角度开展理念创新;而规范运作则需要持续改进"指标设计、绩效评估和兑现"的程序化考核方式,突出价值提升、责任落实和正向激励,在科学发展的基础上,不断健全考核体系.     

上下游合办“云开放”

正5月19日,由胜利油田党委宣传部、胜利油田石油化工总厂、山东石油东营分公司共同协作举办了中国石化公众开放日"云开放"活动。公众开放日围绕复工复产"百日攻坚创效"和防疫抗疫,向公众展示中国石化履行社会责任、绿色企业创建、保障市场供应、安全环保发展等内容。本次活动采用上中下游     

胜利油田分公司召开2012年春季勘探地质论证会

2012年4月17日,胜利油田分公司召开了春季勘探地质论证会。油田领导孙焕泉、席秀海、杨昌江、赵金洲、张善文、宋振国、毕义泉、张洪山,首席高级专家韩来聚、王增林、王端平出席了会议。会议议题围绕中国石化集团公司"东部硬稳定、西部快上产、天然气再翻番、非常规大发展"的总体发展目标和胜利油田分公司"精细勘探东部稳定基础、创新突破西部加快发展、努力开创非常规大场面"的勘探总体目标展开。广大勘探科研人员在对胜利东、西部探区2011年勘探成果进行总结的基础上,对2012年重点勘探方向进行了论证部署。     

转变经济发展方式的实践与探索

加快经济发展方式转变,既是一场攻坚战,也是一场持久战。加快转变经济发展方式是国有企业加快发展的必然要求,是推动国有企业又好又快发展的迫切需要。作为胜利油田基地服务板块的骨干企业,胜大集团经过改革调整、关停并转撤、清理整顿、治"散"治"乱"之后,加快转变经济发展方式,提高企业经济运行质量,实现了有效发展、可持续发展。近年来的主要做法与探索(一)转变经营思路,调整优化产业结构,着力实现企业有效发展     

中原油田:“三管齐下”确保CMC授权集采

<正>为贯彻落实"安全、及时、经济供应"工作要求,充分发挥企业采购优势,进一步加强组织集中采购管理,中国石化物资装备部于近日在燃料化工、招标管理部门会同中原油田,组织胜利油田分公司、江汉油田分公     

“三新三高”会战非常规油气田

面对鄂尔多斯致密油气高效勘探开发这一世界级难题,中国石化华北分公司围绕建设千万吨级油气田、实现二次跨越、建设石化一流企业发展目标,按照"三新三高"的管理思路,创新探索新型石油公司会战管理模式,闯出了一条致密砂岩油气田高效开发的新路子,实现了储量、产量的高速增长,引领企业进入了加速发展、跨越发展、效益发展的轨道.     

KPI管理圣杯怎样摆放?

正KPI目前仍是国内许多企业的重要管理工具,其将注意力集中在关键要素上,并且将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。可这么好的管理工具为何频频出问题?从"绩效主义毁了索尼"到"百度贴吧事件"再到"小米抛弃KPI",板子都打在了KPI身上,KPI在企业究竟应该怎样被对待,值得探讨。     

集团公司试油技术交流会在成都召开

<正>为总结"十二五"以来试油技术成果,交流特色试油技术,研究部署"十三五"技术攻关方向,更好地为油气勘探提供技术保障,2017年11月15—16日,集团公司试油技术交流会在成都召开。来自中石油工程技术服务企业及油气田企业的78位专家、工程技术人员参加了会议。会上,工程技术分公司、川庆钻探、长城钻探、渤海钻探、大庆钻探、西部钻探、海洋工程公司、大庆油田分公司、塔里木油田分公司等9家专业公司分别就本单位试油业务发展情况及发     

油田企业经营财务现状及对策——以胜利油田分公司河口采油厂为例

结合胜利油田分公司河口采油厂的经营财务状况，分析油田企业在新形势下出现的经营财务问题，并提出相关解决措施，从而促使油田企业的经营财务管理水平不断提高，搞好蹦务经营管理工作，促进企业的发展。     

IBM公司KPI管理之道

IBM公司,2011年被《财富》(Fortune)杂志评为"最佳领导力企业第一名",也是500大企业中,员工人数第二大的企业,其如何活用KPI领导分布全球170多个国家的约43万名员工,却又不掉进数字陷阱,如何从人治与法治中找出一条KPI管理之道,值得探讨. 随着企业规模成长,势必导入KPI (Key Performance Index,关键绩效指标)管理,以提升管理阶层的经营效率.然而,KPI使用错误将造成大难,甚至被业界戏称为"扼杀绩效指数(killing performance index)",就连著有《再造企业:经营革命宣言》的管理学大师麦可·哈默(Michael Hammer)都直指,KPI最易发生7大误用,例如KPI订得太琐碎等.     

这次“胜利”不寻常

<正>低油价让胜利油田首次出现账面亏损。干部员工抱团取暖、共克时艰,走出了一条非同寻常的道路。"寒冬刮大风",是对胜利油田面临艰难时刻最贴切的比喻。去年6月以来,国际油价成"断崖式"下跌,这让国内石油企业走进"寒冬期",已经勘探开发了50多年的胜利油田也不例外,首次出现账面亏损。在今年的半年工作会上,胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉感慨:半年运行下来,我们深切感到,形势比预想的复杂、困难比预想的更大。     

基于数据挖掘的石油金融企业客户价值分析

正一、石油金融企业现状石油金融企业对公业务是企业重要的收入来源,也是金融服务创新的重要载体。石油金融企业对公业务客户的差异性大、营销流程较长、业务往来复杂,交易资金较大,客户的管理和维护有重大意义。如何不断创新对公客户管理模式,增强精细化管理水平,制定个性化营销方案,值得思考和探索。     

“十五”川渝油气工业六大标志性事件

“十五”期间西南油气田分公司开启或完成了6项深刻影响川渝油气工业发展的标志性事件,即: ——“52135”目标。“十五”期间分公司发展目标作了4次大提升,即从完成年度KPI指标, 过渡到“建设千万吨大油气田”目标,再提升到“52135”目标,进而     

党建与行政求融合

中石化销售华南分公司党委紧紧围绕企业中心工作,通过"强基础、求融合、重实效",较好地发挥了企业党组织的作用,实现了"少""快""好""零"的目标。作为销售企业大区公司,中石化销售华南分公司有自身的特殊性。它既担负着中国石化下属华南区域广州分公司、茂名分公司、湛江东兴炼化、海南炼化和北海炼化五家企业成品油的收购业务,又负责广东、广西、贵州、云南、     

西北油田打造安全防火线

<正>在全新油公司体制下,中石化西北油田分公司初步形成了独具特色的安全文化建设。多年来,中石化西北油田分公司积极探索现代油公司管理体制,在中国石化率先打造了符合西域特点的"专注管理、业务外包、项目运作"的油公司管理模式,高效运转了一个年产近900万吨的大油气田。除了拥有其他油田企业一样的安全风险外,西北油田分公司还面临着灵活的用工模式带来的员工安全管理的难度和异常     

共享出效益

<正>胜利油田现河采油厂通过与石油开发中心有限公司进行资源共享,盘活了人力资源,提升了经营效益。3月15日凌晨1时,胜利油田现河采油厂汽车大队司机刘炳华驾车行驶在石油开发中心有限公司胜科采油管理区内,载着胜科采油管理区的夜间值班干部进行巡线。到胜利油田石油开发中心有限公司(以下简称石油开发中心)工作五个多月,对刘炳华来说,没感受到什么大的不同,只     

非油业务三人谈

非油业务是中国石油在加油站油品业务基础上开拓的一个新的业务领域.根据中油集团公司的战略决策,中国石油山东销售公司提出,要顺应销售务发展潮流,按照"自主经营、因地制宜、规范发展、稳步推进"的总体要求,大力开展非油品业务,实现加油站管理的一次变革.菏泽销售分公司虽然处于鲁西南经济欠发达地区,但他们努力解放思想,积极转变增长方式,加速发展非油业务,实现了新的利润增长点.今年8月上旬,菏泽分公司第七加油站"昆仑超市"累计非油收入超过90万元,8B底将产生山东公司首个非油品销售额突破100万元的便利店.为此,本刊特邀菏泽销售分公司三位嘉宾,就非油业务发展问题进行深入探讨.